Rose debug info
---------------

product management | маркетинг | психология | аналитика | книги | истории

«Хотя язык, на котором я пишу, был и есть лучший язык тех, на котором они писали» (М. М. Жванецкий)

Позднее Ctrl + ↑

КНИГИ. Роуч Майкл — Алмазный огранщик

РАЗ. Книга специфическая. Ее автор — геше (магистр буддийских наук), а основная мысль: в бизнесе подходы буддизма приводят к успеху, как и в жизни. В качестве подтверждения автор приводит алмазную компанию Андин, в которой он работал после изучения буддизма в Тибете.

Однако в книге, несмотря на обилие примеров, не удается ни выделить ясной связи между изложенными положениями и действиями компании; ни получить подтверждение, что, кроме автора, занимавшего руководящую, но не директорскую должность, в компании кто-то их придерживался.

Далее, сам алмазный бизнес выглядит хаотичным. В нем прибыль определяется зачастую тактическими успехами в конкретных переговорах (купил нужную партию алмазов для огранки вовремя по хорошей цене), а не системным подходом к бизнесу. Это вызывает сомнение в возможности тиражирования опыта на другие рынки, по крайней мере эффективности этого действия.

ДВА. Основная мысль связана с принципами «пустоты» и «отпечатков». Пустота означает субъективность нашего восприятия действительности. Качество этого восприятия зависит от проросших «отпечатков». Для обозначения связи между причиной и следствием автор также использует понятие «корреляции».

Принцип «отпечатка» заключается в том, что наши действия оставляют в нашем мозгу «отпечатки». Эти отпечатки впоследствии усиливаются (прорастают) и определяют наше восприятие окружающего, заполняя пустоту.

Отпечаток от нашего отрицательного действия может заставить нас воспринимать нечто в виде неприятного ощущения. И, наоборот. На уровне бизнеса это сводится в частности к тому, что щедрость — путь к новым деньгам.

Сила отпечатка зависит от ряда факторов, в том числе, насколько осознанны наши действия, насколько мы эмоциональны, берем на себя ответственность, а также значимости субъекта наших действий (маленькое добро с сильным стремлением также важно, как большое добро).

ТРИ. Есть 7 основных корреляций, которые применимы и к жизни, и к бизнесу: что нужно делать, чтобы получить желаемое. Желаемое — действие:

  • Деньги — щедрость
  • Счастье — мораль
  • Здоровье — отказ от гнева
  • Лидерство — радость в действиях
  • Концентрация — медитация
  • Свобода от мира — изучение принципа потенциала и отпечатков
  • Достижение целей — сострадание по отношению к другим

Подробнее в «Нить драгоценных камней», Нагарджуна

В книге дается описание и решение 46 типичных проблем бизнеса на основании корреляций.

ЧЕТЫРЕ. Способствует успеху во внедрении правильного образа поведения система самоконтроля. Из 46 проблем стоит выбрать 3 главных и шесть раз в день отмечать выполненные действия конкретным описанием. В конце дня полезно проанализировать день.

ПЯТЬ. Также полезны ритуалы круга / лесного круга — уединения (полного и различного по времени) для сконцентрированного решения проблем, обретения нового импульса.

КНИГИ. Риз Эрик — Бизнес с нуля. Конспект

Традиционно российские редакторы постарались с названием. В русском варианте оно желтоватое и не отражает сути книги. По ходу встречается «экономичный» стартап. Это все странно, ведь в русском языке уже прочно устоялся аналог «lean» — бережливый.

Функции бизнеса и маркетинга в цифровых решениях также важны, как и техническая составляющая. Если стартап провалился, не стоит искать причину только в технических проблемах, как это было в 90-е и начале века.

1. Принципы lean startup (LS)

Пять основных принципов LS:
— подход LS можно применять в любом бизнесе;
— стартапу нужен не только продукт, но и менеджмент;
— для развития бизнеса стоит постоянно проводить эксперименты, чтобы проверять на практике свое видение;
— в основе LS лежит самая быстрая возможная обратная связь от потребителей; задача бизнеса заключается в постоянном производстве цикла «создать-оценить-научиться»: превращать идеи в продукты или их части, узнавать мнение потребителей, принимать решение о сохранении вектора или необходимости «виража»;
— новая отчетность, которая позволяет оценить каждый из экспериментов и бизнес в целом.

2. ВИДЕНИЕ

Если качество производство определяется способностью компании выпускать качественные товары, то в системе LS — способностью быстро получать подтверждение фактами. То есть очень быстро проводить эксперименты и узнавать реакцию пользователей. Нет смысла детально прорабатывать план на старте — он строится на слишком большом числе допущений. Об этом говорит и само определение стартапа

«Стартап — вновь созданная организация, которая занимается разработкой новых товаров или услуг в условиях чрезвычайной неопределенности».

Экспериментировать нужно со всем — страницей промо-сайта, новым функционалом, маркетинговыми коммуникациями. Разделяете на тестовую и контрольную группы, задаете метрики и потом их сравниваете.

Видение компании можно сделать очень простым, всего из двух частей: гипотеза ценности и гипотеза роста. Первая отвечает на вопрос «Почему люди захотят пользоваться решением?», вторая — «Как будет расти база клиентов?»

В компании Kodak гипотезы проверяют четырьмя вопросами:
— Признают ли потребители, что у них есть проблема, которую мы пытаемся решить?
— Если предложить им решение этой проблемы, готовы ли они за него платить?
— Станут ли они платить именно нам?
— Можем ли мы предложить решение?
Ошибка компаний в том, что они сразу переходят к четвертому вопросу, игнорируя остальные. Все их можно проверить экспериментами.

? Пример. Прачечная VLS в Индии. На улицах компания разместила пикапы со стиральными машинами, чтобы проверить, готовы ли жители отдавать белье в стирку и платить за это. Само белье компания отвозила сначала на базу. Они выяснили, что люди готовы платить за стирку и в два раза больше за глажку. Итогом стал продукт — мобильные киоски с энергосберегающей стиральной машиной, сушилкой и удлинителем.

3. ПРАКТИКА

В цикле «создать — оценить — научиться» сначала проверяются самые рискованные допущения плана, то, от чего зависит все остальное. Такие допущения называют «прыжками веры». Они могут быть сформулированы с помощью аналогов и антианалогов, так они более понятны для инвесторов:

? Аналог. В прошлом технологии А удалось завоевать рынок Б благодаря функции С. У нас есть новая технология А2, которая позволит нам завоевать рынок Б2, потому что у нас тоже есть атрибут С. При уже существующем аналоге Sony Walkman разработчики iPod уже знали, что люди готовы слушать музыку в наушниках в публичных местах.
? Антианалог. Разработчики iPod видели пример сайта Napster, что люди не хотели платить за музыку. Поэтому им пришлось разработать свою модель монетизации.

MVP

Для проверки допущений, или прыжков веры создается минимально рабочий/жизнеспособный продукт (Minimal viable product, MVP) — его стоит запустить как можно раньше. Главная задача первого этапа — определить, приводят ли усилия по разработке продукта к желаемым результатам.

MVP не должен быть идеальным: он ориентирован на ранних последователей, для которых некоторые функции окажутся избыточными, они не смогут их оценить и вы потеряете деньги и время на разработке. Не стоит беспокоиться и о низком качестве, поскольку это тестовая версия, а основную всегда можно выпустить под другим брендом.

Варианты MVP:
— ручная работа (Groupon сначала публиковал предложения на сайте и отсылал купоны вручную по почте);
— видеопрезентация (Dropbox);
— MVP для одного клиента (Food on table — сервис по созданию меню и списка покупок с наиболее выгодными ценами — начинал с того, что руководители работали с одним клиентом, анализируя его боли и пожелания)

Учет инноваций

Проблема этапа после MVP — ясно понять причины состояния стартапа. Это важно не только в случаях плохих показателей, но и когда дела идут хорошо.

? Например, продуктом пользуются все больше пользователей и он приносит больше денег. Однако на вопрос, что послужило причиной этого роста, владельцы продукта часто отвечают: мы сделали много изменений в прошлом месяце, они сработали. Необходима более точная оценка каждого действия.

Инвесторы часто требуют финансовые прогнозы. Эти прогнозы не имеют особого смысла в условиях сильной неопределенности. Совместно с подсчетом базовых финансовых показателей нужно учитывать инновации — эффективность каждого изменения.

Учета инноваций основывается на двух принципах:
— проводить эксперименты последовательно, чтобы разделять их результаты;
— использовать когортный анализ — обобщать данные пользователей определенной версии продукта и отделять их от данных пользователей других групп, пришедших на другую версию продукта.

Для успешного учета инноваций стоит:
— правильно настроить метрики. Стоит опасаться «показателей тщеславия» — абсолютных величин, которые имеют у стартапов роста по экспоненте с определенного момента. Большее число платящих пользователей — это хорошо, но если доля таких пользователей в общем объеме сокращается, это говорит о проблемах продукта;
— сделать отчеты максимально понятными для всех;
— обеспечить доверие сотрудникам отчетам;
— настроить процесс разработки пользовательских историй:

— история может находиться на одной из стадий канбан: исходные данные, создание, завершение (техническое), проверка. При этом каждый список канбан должен хранить ограниченное число задач для соблюдения правила независимого тестирования историй (не более трех одновременно);
— ни одна пользовательская история не считается завершенной до тех пор, пока не получено подтверждение фактами.

4. ВИРАЖ

Если стартап не работает или застрял в «долине живых мертвецов» (улучшения есть, но они очень незначительные, не соответствуют вкладываемым усилиям, главное — не соответствуют прогнозным показателям по числу пользователей, выручке и т. п.), то стоит задуматься о вираже — изменении одного или нескольких параметров проекта.

«Вираж — это стратегическая гипотеза»

На вираж сложно решиться:
— «показатели тщеславия» могут вводить в заблуждение, что все хорошо — база пользователей растет, они активируют продукт;
— невозможно оценить текущее состояние, потому что в проект не были заложены ожидаемые показатели;
— вираж — это фиксация того, что прежде проект развивался по ошибочному пути.

Встречи с повесткой по виражу компании стоит проводить периодически. На эти встречи приглашайте разработчиков и высшее руководство.

Большинство сделавших вираж сожалеют, что не сделали его раньше.

Виды виражей:
— увеличение: вывод опции продукта в отдельный продукт;
— уменьшение: продукт становится одной из опций многофункционального продукта;
— сегмента потребителей: переориентировка на новую целевую аудиторию;
— потребности клиентов: переориентация на новые проблемы целевой аудитории;
— платформы: переход от приложения к платформе (набору приложений) и обратно;
— бизнес-архитектуры: переход от продаж высокомаржинальных продуктов для узкой аудитории к низкомаржинальным продуктам большой аудитории и наборот;
— способа монетизации: например, отказ от агрессивной мотивации в пользу большей ценности для клиента;
— механизма роста: переход между разными механизмами роста — вирусным, липким, оплаченным;
— канала сбыта;
— технологии: как правило, низкорисковые виражи с целью повышения эффективности работы стартапа.

5. РАБОТА СТАРТАПА

Сама простая формула для перехода к формату бережливого производства: какие наши действия приводят к росту ценности, какие приводят к потерям.

Поток единичных изделий

Подход потока единичных изделий — перевод по произодственному циклу продуктов по одному, а не партиями.

? Пример. Допустим, вам нужно подготовить к отправке 100 конвертов: наклеить марку, написать адрес, вложить письмо с печатью. Разумный подход — сначала поставить печати на всех письмах, потом вложить все в конверты и т. п. Специализация должна сократить затраты. Это работает в условиях определенности. В условиях неопределенности по-другому: письмо может не влезть в конверт и об этом мы узнаем только после простановки печати на всех. Кроме того, при специализации постоянно присутствует большой объем незавершенного производства.

? Пример. Вам как инженеру-конструктору нужно сделать 30 отдельных рабочих чертежей. Подход больших партий — самостоятельно составить все чертежи и отдать на проверку. Он нехорош тем, что коллеги будут потом постоянно отвлекать с вопросами. Лучше выдавать чертежи по одному или смысловыми группами.

В случае со стартапом поток единичных изделий гарантирует минимальные затраты в случае, если продукт окажется не нужен людям. Это относится в том числе и к поставке программного обеспечения крупными релизами — лучше мелкие постоянные изменения.

Модель роста

У стартапа должна быть модель роста — устойчивого привлечения новых пользователей.

У хороших стартапов работает правило:

Новые клиенты приходят благодаря действиям клиентов, которые пришли раньше.

Это выражается в четырех направлениях:
— сарафанное радио: текущие клиенты рассказывают друзьям о сервисе;
— побочный эффект: пользователи продвигают стартап, не подозревая об этом. Если вы носите модную одежду, вы привлекаете интерес других людей; отправляя деньги кому-то через PayPal вы ему сообщаете о том, что пользуетесь этим сервисом;
— реклама: прибыль от действующих пользователей позволяет давать рекламу для привлечения новых пользователей; считается, что на рекламу стоит тратить именно прибыль от уже действующей части продукта;
— повторные покупки/повторное обращение.

Есть три механизма роста:
— механизм «липкого» роста: расчет на то, что пользователи будут приносить деньги на протяжении длительного периода времени. Если коэффициент роста выше коэффициента потерь потребителей, значит все ок.

?Примеры таких стартапов — сайт по продаже коллекционных товаров, IT-продукт по подписке.

— механизм «вирусного» роста. Вирусный коэффициент показывает эффективность: если он равен одному, каждый клиент за определенный период приведет одного друга. Часто монетизация таких продуктов основывается на рекламе, чтобы не брать деньги с пользователей и тем самым не снижать значение коэффициента.

?Примеры таких стартапов — Tupperware, Hotmail (подпись — заведите бесплатную почту).

— механизм оплаченного роста. Покупка новых пользователей за счет рекламных действий и продаж.

Каждый механизм роста требует своего набора метрик для отслеживания эффективности работы. Вирусные метрики бесполезны в модели липкого роста и наоборот. Конечно, у компании могут параллельно работать все механизмы. Однако лучше сосредоточиться на одном и правильно его измерять.

Адаптивность

Хорошая способность стартапа — адаптироваться к условиям, то есть корректировать процессы и действия в соответствии с текущей ситуацией.

? В компании Эрика IMVU сначала не думали о программе обучения новых сотрудников. Однако ее разработали и получили отличные результаты.

В этом помогает метод «Пяти почему?» С его помощью вы выйдете на истинную причину проблемы.

? Пример 5 почему?

В новой версии оказалась отключена одна из опций. Почему? Потому что возникли неполадки на одном из серверов.

Почему возникли неполадки на сервере? Потому что какая-то из подсистем использовалась неправильно.//
Почему она использовалась неправильно? Работавший с ней разработчик не знал, как это нужно делать.//
Почему он этого не знал? Потому что его не обучили.//
Почему его не обучили? Его руководитель не считает нужным обучать новых сотрудников, потому что он сам и члены его команды «очень заняты».//

Зная причины на каждой из стадий можно рационально распределить ресурсы для их «починки».

Метод 5 почему не должен перерастать в метод пяти обвинений. Для этого на встрече должны присутствовать все, кого касается проблема. Полезно назначить специалиста по пяти почему.

Этот метод плохо подходит для решения хронических и глобальных проблем.

Product Management 101

В университетах США есть традиция нумеровать курсы в пределах направления. Номер 101 — так часто обозначают вводный курс для новичков.

В статье перечислю перечислил то, из чего состоит управление продуктом (PM). Этот список не может быть одним общепринятым и полным. Воспринимайте его как набор терминов, отправную точку для дальнейшего исследования.

Часть 1. Жизненный цикл продукта (PLC)
Часть 2. Идеи (Ideas & User Needs)
Часть 3. Анализ конкурентов и рынка (Competitors & Market analysis)
Часть 4. Развитие на клиентах (Customer Development)
Часть 5. Эксперименты (Experiments) и Минимально жизнеспособный продукт (MVP)
Часть 6. Моделирование (Conceptualizing)
Часть 7. Метрики (Metrics)

По тексту есть ссылки на отдельные методы, подходы, фреймворки.

Даны термины на английском языке. Раньше я не любил включать иностранные слова в русскую речь. Но дело в том, что англоязычные эквиваленты как раз общеприняты. Если вы скажете user story, epic то и вы поймете, о чем речь, и ваш собеседник тоже. Русские эквиваленты (истории пользователей, эпики) не так однозначно понимаемы.


Часть 1. Жизненный цикл продукта (PLC)

Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle, PLC)

PLC часто представлен как последовательность 4-х стадий. Каждая из стадий отличается своими особенностями с точки зрения развития продукта и его маркетинга.

1. Внедрение на рынок (Introduction): продвижение среди инноваторов, проверка конкурентных преимуществ, работа в минус.

2. Рост (Growth): рост за счет притока новых бесплатных пользователей, увеличение маржинальности, увеличение рекламных бюджетов и их ориентация на более широкую аудиторию.

3. Зрелость (Maturity): сокращение прироста, отстройка от конкурентов, рост стоимости новых потребителей.

4. Спад (Decline): сокращение продаж, прекращение работы или переход в нишевой сегмент.

Процесс разработки продукта (New Product Development, NPD)

NPD включает 7 стадий.

1. Задумка (Conceive). Это исследовательский этап, на котором собираются проблемы пользователей, а также идеи по их решению.

2. План (Plan / Research). Проводится исследование рынка и конкурентов, определяются гипотезы по параметру продукта, проводятся интервью пользователей.

3. Разработка (Develop / Execute). Записываются требования к продукту, таймлайн, пишутся user stories и технические спецификации. Итогом становится минимально жизнеспособный продукт (Minimal Viable Product, MVP).

4. Валидация (Iterate / Qualify / Validate). MVP проверяется на реальных пользователях и получение обратной связи от них. Разработка версии для бета- и альфа-тестирования.

5. Запуск (Launch). Разрабатывается стратегия Go-To-Market (GTM), объединяющая усилия разных служб (маркетинг, продажи, PR, финансисты, юристы) по представлению продукта пользователям.

6. Продажи (Steady State / Deliver / Post Launch). Продукт дорабатывается в соответствии с обратной связью пользователей, выводы делаются на основании метрик; работа маркетинга и продаж.

7. Maintain OR Kill / Retire. Принятие решение на основании данных о дальнейшей поддержке или закрытии продукта.


Часть 2. Идеи (Ideas & User Needs)

Сбор идей

Сбор идей происходит на разных стадиях развития продукта: в момент планирования, создания MVP, поддержки уже готового продукта. Распространенные источники идей собраны в аббревиатуру EMUC (Employees, Metrics, Users, Clients), то есть сотрудники, показатели, пользователи, клиенты.

?Отличие пользователей от клиентов в том, что пользователи непосредственно работают с продуктами (например, SMM-менеджер с агрегатором статистики), а клиент оплачивает использование продукта (руководитель отдела маркетинга). У этих двух категорий могут быть разные оценки продукта и идеи по улучшению.

Оценка идеи

Не все идеи достойны того, чтобы быть принятыми в работу. При анализе идеи полезно задать вопросы:
— А это на самом деле проблема?
— Не будет ли негативных побочных эффектов?
— Действительно ли идея решит потребность пользователя?

Оценка идеи 2

Альтернативный и дополняющий подход состоит в том, что хорошая идея приводит к одному или нескольким позитивным результатам:
— Рост числа пользователей
— Рост удовлетворенности пользователей
— Усиление бренда



Часть 3. Анализ конкурентов и рынка (Competitors & Market analysis)

Оценка рынка

Оценка рынка не обязательно должна быть точной, но хорошая оценка верно отражает порядок, а самое главное — динамику.

Объем рынка, на который выводится продукт, можно оценивать «сверху» (Top Down) и «снизу» (Bottom Up).

Оценка сверху отталкивается от расчета возможного спроса, емкости.

?Пример. Для оценки рынка мужской обуви в РФ можно идти от того, что мужчины составляют треть населения страны (50 млн чел.) и покупают новую пару раз в год — 50 млн пар обуви в год. Дальше можно уточнять по демографии, виду продукции и т. п.

Оценку снизу получают суммированием известных показателей участников рынка.

?Если в России работают пять производителей мужской обуви, каждый производит по 10 млн пар в год, то при условии нулевой внешней торговли и нулевых складских запасов получается та же оценка — 50 млн пар в год.

Поиск конкурентов

Если у вашего продукта нет конкурентов, то это признак того, что:
— нет спроса на продукт или сервис,
— анализ проведен недостаточно хорошо и вы искали только прямых конкурентов и забыли про косвенных, потенциальных и конкурентов с «продуктами-заменителями»;
— вы нашли свой голубой океан ?.

Кроме прямых (предлагают схожий продукт) на рынке могут быть следующие группы конкурентов:
косвенные. Их продукт решает те же проблемы пользователей, но иным способом и/или для иной целевой аудитории;
потенциальные. Работают с вашей целевой аудиторией, но решают другие проблемы... пока;
— конкуренты с продуктами-заменителями. Решают те же проблемы, но иным способом.

?Для нового сервиса каршеринга прямыми конкурентами будут Яндекс Драйв, Делимобиль; косвенными — службы такси, доставки городского транспорта.

Оценка конкурентов

Один из возможных подходов к оценке компаний-конкурентов:

— насколько хороша продуктовая команда;
— число пользователей;
— качество дизайна (в широком смысле, включая UX);
— бренд;
— скорость изменений.

По каждому параметру конкуренту присваивают оценку. Шкала может быть какой угодно (от 0 до 5, от 0 до 10 и т.д). Итоговая оценка — это сумма оценок по пяти параметрам.

Таблица свойств (Feature Table)

По аналогии с оценкой конкурентов оценивают их продукты. Это делают с помощью таблицы свойств (Feature Table). В таблице принято откладывать по горизонтали сравниваемые компании, по вертикали — сравниваемые свойства. На основании сравнения, задав веса свойствам можно получить суммарную оценку продуктов конкурентов.


Часть 4. Развитие на клиентах (Customer Development)

Концепцию Customer Development предложил Стив Бланк (S. Blank). Это подход к построению продукта, в соответствии с которым от клиентов и пользователей постоянно получается обратная связь: идеи, гипотезы, пожелания. Акцент именно на постоянном характере обратной связи.

В этом фреймворке разработка продукта, а скорее уже процесс создание стартапа на основе продукта, состоит из четырех циклов:
1. Исследование (Customer Discovery). Определить целевую аудиторию и понять важность решаемой задачи для них. Разработать сценарий MVP
2. Подтверждение (Customer Validation). Построение стандартного процесса продаж и первые продажи ранним адептам. Если модель не подтверждается деньгами, то возможен возврат на предыдущую стадию Исследования.
3. Создание (Customer Creation). Расширение бизнеса за счет увеличения рекламы, действия реферальных программ.
4. Построение (Company Building). Создание формализованной компании.

Виды интервью

Разделение на виды очень условно. В пределах одного интервью могут быть вопросы разного характера. Интервью до выпуска продукта (pre-product) серьезно отличаются от интервью после выпуска (post-product).

1.Исследовательское (Exploratory). Наиболее свободное по форме интервью: открытые вопросы для того, чтобы понять боли, контекст использования продукта, конкурирующие продукты и технологии и уйти с интервью с новыми идеями.

2. Подтверждающее (Validation). Целью является подтверждение или опровержение гипотезы. В ходе интервью нужно стараться объективно понять особенности поведения респондента, не подталкивая его к желаемому ответу. Озвучить решение проблемы можно в завершении, также важно получить объективную оценку.

3. Оценка удовлетворенности (Satisfaction oriented). В чем продукт хорош, а в чем плох.

4. Эффективность (Efficiency interview). Здесь обратная связь используется для изменения продукта с целью повышения выбранных показателей эффективности (с точки зрения бизнеса, клиентов)


Часть 5. Эксперименты (Experiments) и Минимально жизнеспособный продукт (MVP)

Термин MVP (Minimal Viable Product, MVP) был предложен Эриком Ризом (E.Ries) во фреймворке Lean Startup. MVP — это такая версия продукта, которая позволяет собрать максимальный объем данных от пользователей при минимальных затратах.

?Хорошая практика: за один MVP тестировать один функционал. Если одновременно тестируете несколько функционалов, нужно понимать, как эти тесты могут повлиять друг на друга.

Подготовка MVP состоит из семи шагов:

Шаг 1. Определить, в чем состоит боль/потребность потребителей.

Шаг 2. Зафиксировать принятые допущения.

Допущения удобно фиксировать в формате «Продукт будет успешен при условии, что... ». Например, «...при условии, что у моих потенциальных клиентов есть потребность x, за которую они готовы заплатить z, и при этом нет сильных альтернатив».

Допущения ранжируют по степени влияния на продукт, то есть, насколько велики будут отрицательные последствия для продукта в случае, если допущение окажется ложным. Обычно самое рисковое допущение — предположение о наличии потребности у потенциального клиента.

Второй измерение для ранжирования — сложность проверки допущения.

На основании комбинации риск-сложность определяют приоритет проверки допущений через MVP:
— Большой риск — Маленькие затраты
— Большой риск — Большие затраты
— Маленький риск — Маленькие затраты
— Маленький риск — Большие затраты (обычно не проверяют)

Шаг 3. Сформулировать гипотезы.

Для проверки в MVP допущения должны быть переведены на язык гипотез. Гипотеза — это письменно зафиксированное утверждение, которое можно подтвердить или опровергнуть результатами теста. Варианты формулировки гипотез (от худшего к лучшему):

a. Мы думаем, что (пользователь, цель) будут (ожидаемое действие), потому что (причина).
b. Если мы (действие), то это приведет к тому, что (пользователь, цель) будут (ожидаемое действие), потому что (причина).
с. Мы думаем, что (пользователь цель) имеют (боль, потребность), потому что (причина). Если мы (действие), это приведет к тому, что метрика (ожидаемое состояние).

Во всех случаях причины лучше описывать в терминах болей и потребностей; хуже — в терминах ценностей и преимуществ.

Шаг 4. Зафиксировать минимальный порог успеха (Minimal Criteria for Success, MCS).

10% результатов экспериментов носят однозначно бинарный характер: мы провели эксперимент и наша гипотеза однозначно подтвердилась или однозначно не подтвердилась.

В 90% случаев результат где-то посередине, поэтому нужно фиксировать MCS — рубеж, по достижению которого гипотеза будет считаться принятой.

Этот рубеж опирается на одну или несколько метрик. Как правило, в качестве MCS стараются выбирать такую точку, начиная с которой потенциальный доход превышает ожидаемые затраты на разработку.

Метрикой может быть процент пользователей, выполнивших действие, или соответствующих определенным условиям (провели в приложении столько-то времени, просмотрели столько-то страниц).

Шаг 5. Выбрать тип MVP-эксперимента.

Протестировать интерес пользователей в цифровой среде можно разными способами.

— Email-анонс. Разослать письма с анонсом нового функционала и собрать обратную связь
— Кнопка (Shadow Button). Разместить на сайте кнопку для доступа к новому функционалу и отслеживать клики. Клики могут переводить на страницу «Скоро».
— 404 / Скоро (Coming soon). При интересе пользователя и переходе пользователя на страницу нового функционала показывать сообщение о скором создании раздела.

? Так часто делает Amazon.

— Видео (Explainer video). В видео рассказать о новом функционале и выгодах для пользователя.

? Так стартовал Dropbox.

— Лендинг (Landing page). Аналогично видео, но рассказать о преимуществах функционала на отдельной странице.
— Консьерж (Concierge service). В случае интереса пользователя прикрепленный менеджер помогает пользователю выполнить те действия, которые потом будут реализованы в функционале.
— Частичный MVP (Piecemeal). Часть функциональности MVP закрывается с помощью существующих сервисов автоматизации, таких как Google Docs, Zapier и проч.
— Волшебник Изумрудного города (Wizard of Oz). Продукт притворяется, в то время как все действия новой функциональности выполняются вручную.

Типы MVP-экспериментов — подробное описание (скоро)

Шаг 6. Провести MVP-эксперимент.

Шаг 7. Подвести итоги и сделать выводы.

MVP возвращают численные результаты. Для этого в начале допущения переводили в форму гипотез. На их основании данных PM принимают решение о том, стоит ли делать тот или иной функционал.

?Хорошая практика: дополнить численные результаты качественными данными из интервью. Чтобы понять, почему пользователи сделали так, а не по-другому.



Часть 6. Моделирование (Conceptualizing)

Тут все несложно. Самое главное — принято различать три уровня моделей. Их лучше не путать.

Схема (Wireframe) — схематический рисунок, в котором картинки обозначаются перечеркнутыми прямоугольниками, рыбный текст, показано существование и размещение блоков. По мере обсуждения функционала команды уточняют схемы. Схемы обычно делает PM.

Как составить схему:
— нарисовать браузер;
— в браузере нарисовать лого и основное навигационное меню;
— понять цель страницы;
— выписать сценарии, которые пользователи проходят на странице;
— добавить на страницу элементы.

Мокап (Mockup) — схема в цвете. В мокапе уже фиксируются места элементов и добавляются элементы дизайна. Точность мокапа выше, чем у схемы.

Прототип (Prototype) — модель, цель которой показать, как пользователь будет взаимодействовать с продуктом. Это самая точная модель, после согласования идет на разработку.

?Взаимодействие с продуктом может быть показано уже на схеме.



Часть 7. Метрики (Metrics)

Метрики показывают, что происходит с продуктом, они свидетельствуют о достижении целей, а также дают базу для проведения экспериментов. Важные метрики входят в число KPI (Key Performance Indicator).

Метрики принято разделять:

— Метрики роста (Growth&Activation). Они показывают рост вашего продукта.
Примеры: число новых пользователей, их структура по источнику трафика, число активаций (пользователей, которые не только установили приложение, но и зарегистрировались и выполнили определенные действия).

— Метрики удержания (Retention). Показывают, как часто пользователи возвращаются к продукту.
Примеры: число пользователей ежедневно использующих продукт, восстановленные пользователи (не использовали некоторое время, но вернулись)

— Метрики вовлечения (Engagement). Показывают, насколько пользователи привязаны к продукту.
Примеры: среднее число визитов, проведенное время, страниц за сессию, число написанных постов или социальных действий.

— Метрики счастья (Happiness). Показывают удовлетворенность пользователей
Примеры: NPS, число жалоб, рейтинг в сторах.

— Денежные метрики (Revenue). Показывают, сколько продукт зарабатывает.
Примеры: LTV, стоимость привлечения новых пользователей, месячный постоянный доход (Monthly recurring revenue, MRR), годовой постоянный доход (Annual recurring revenue, ARR)

Метрики бывают:
— Исследовательские метрики (Exploratory). Показывают специфическую информацию, важную в определенный момент времени. Например, это метрики, связанные с экспериментами (стоимость привлечения и уровень вовлеченности в определенный раздел продукта). Список исследовательских метрик гибкий, он периодически обновляется.
— Отчетные метрики (Reporting). Стабильный список глобальных метрик, по которым из месяца в месяца оценивается динамика продукта.

? Хорошие отчетные метрики:
— понятны, однозначны;
представляют собой относительную или среднюю величину, не абсолютны (пользователи за день, процент довольных пользователей и т. п.);
— не взаимосвязаны между собой (нет смысла одновременно мерить число визитов за день и за месяц);
— учитывают внешние факторы и их можно улучшить (бесполезно работать над длительностью сессии, если у характерного пользователя есть только 2 часа в день на работу с продуктом)
— относятся к «причинным» метрикам, реже следствиям. Причинная метрика — баланс калорий за день, следственная — изменение веса.

По фреймворку HEART работа над созданием метрик выглядит следующим образом:
— определяете, что хотите измерить. Например, денежные метрики (обычно одна из групп того или иного фреймворка);
— определяете цель, чего конкретно хотите добиться. Например, увеличить выручку и продавать больше;
— определяете сигналы; по сигналам можно определить, что цели достигаются. Увеличение числа заказов и рост выручки;
— определяете метрику. Метрика показывает, как измерить сигнал. Среднее число заказов в день на пользователя, средняя выручка за день.

? Пример: составить метрику, связанную с удовлетворенностью пользователей.
— Цель: обеспечить максимальную удовлетворенность от продукта и сервиса;
— Сигналы: рейтинг в сторе, оценки NPS.
— Метрики: динамика NPS к предыдущему месяцу; число оценок 10 при опросе NPS.


Часть 8. Создание продукта

Пирамида продукта

Части пирамиды продукта:
— Глобальное видение отрасли (Global vision) — живая картинка будущего отрасли;
— Видение компании (Company Vision) — место компании в будущем отрасли с учетом глобального видения;
— Цели (Goals) — видение компании, описанное метриками;
— Инициативы (Initiatives) — крупные направления, которые помогут достичь намеченных целей;
— Элементы бэклога (Product Backlog Items): Релизы (Releases) / Эпики (Epics) / Фичи (Features) / Темы (Themes) / Пользовательские истории (User Stories / Tasks) / Баги (Bugs). В описании Scrum задачи, связанные с разработкой продукта, называются элементами бэклога. Такой подход позволяет каждой команде по-своему создавать свою структуру задач и направлений. У кого-то это только эпики и истории, у кого-то релизы, фичи и истории. Однако большинство команд используют пользовательские истории.

Как писать User Stories

Спецификации

Спецификации пишут на крупные задачи (эпики). Их пишут простым языком, чтобы любой сотрудник мог понять их суть. Состав спецификации:

  1. Введение. Во введении указывают:
    - — какие фичи входят в эпик и почему решено их реализовать;
    - — на какие метрики повлияют изменения;
    - — ссылки на дополнительные документы;
    - — согласование эпика с планом маркетинга, юридические тербования;
    - — схемы.
  1. Требования к продукту (Product requirements). Какие изменения должны произойти в продукте, чтобы эпик считался успешным.
  1. Требования к дизайну (Design requirements). Специфические ограничения по дизайну: использование гайдов, UI-китов и т. п.
  1. Требования к разработке (Engineer requirements). Что должно быть сделано с точки зрения бэкенда и фронтэнда.

Оценки

Оценки в IT сложно давать, поскольку каждая новая задача уникальна. Из SCRUM пришел подход, связанный с оценкой в условных и абстрактных единицах — очках (story point).

На покере планирования (planning poker) команда присваивает пользовательским историям оценку в очках. Со временем команда понимает, сколько очков она способна в среднем закрыть за один спринт. Допустим, вы знаете «скорость» разработки. С этим знанием вы сможете более уверенно набирать задачи на спринт в пределах этого объема, и у вас будет большая уверенность, что они будут выполнены.

Приоритеты

Некоторые способы расставить приоритеты пользовательским историям/фичам/эпиками.

1. «Допущения + Важность»
Метод похож на описанный в разделе про MVP способ расставить приоритеты допущениям. А именно мы закрываем первыми такие истории, которые позволяют проверить наиболее рисковые допущения и которые одновременно мы считаем важными для пользователей. Таким образом для каждой истории мы ставим оценку от 1 до 5 или 10 по критериям:

— насколько велик риск допущения, которое связано с историей. Напомню, что риск допущения — это насколько велики будут отрицательные последствия для продукта в случае, если допущение окажется ложным

? У нас осталось непроверенным допущение, что люди пожилого возраста будут пользоваться нашим облачным фотохранилищем. Мы рассчитываем на эту аудиторию, поэтому истории, в которой пользователь может использовать номер пенсионного удостоверения для скидки, дадим 10 баллов по допущениям

— насколько важна задача с точки зрения бизнеса, пользователей.

Суммируя две оценки получаем одно число. Чем оно выше, тем быстрее истории уходит в разработку.

2. BUC (Business, Users, Costs)
Метод также дает одну оценку. Она складыается из трех факторов, которые оцифровываются по любой шкале (1-5, 1-10):
— выгоды бизнеса: рост выручки, упрощение процессов, привлечение новых пользователей;
— выгоды пользователей: удобство использования, дополнительный функционал;
— затраты: насколько сложно историю закрыть.

В результате число получается сложением выгод и вычитанием затрат.

3. MOSCOW (Must, Should, Could, Would)
Этот метод впервые начали применять в 1994 году в Oracle. Истории распределяются по четырем корзинам:

  • обязательно нужно сделать. Если историю не закрыть, последствия могут быть значимыми негативными.
  • следует сделать. Не самые важные требования, но которые стоит закрыть после обязательных.
  • могли бы сделать. Желательные требования, которые сделаем, если останутся ресурсы.
  • можем и не делать. Требования зафиксированы, но можно их отложить на следующий спринт, поскольку они не повлияют серьезным образом на бизнес или пользователей.

КНИГИ. Пономаренко Виктор — Практическая характерология

  1. Характер — это то, как человек ведет себя в обществе. Он формируется под воздействием стереотипов поведения, т. е. мы повторяем за другими.
  1. Мы усваиваем те стереотипы, которые являются наименее для нас энергозатратными с учетом особенностей нервной системы, и которые позволяет нам усвоить наш интеллект. Особенности нервной системы выступают направлением вектора (каким будет наше поведение), интеллект — модулем (насколько сложные стереотипы поведения мы можем принять).
  1. Особенности нервной системы определяют те или иные тенденции поведения и иногда также строение тела. Эти тенденции автор собирает в 7 радикалов. Каждый радикал объясняется своей биологической особенностью. Эти радикалы:  истероидный, эпилептоидный, паранояльный, эмотивный, шизоидный, гипертимный, тревожный. Характер человека — смесь всех нескольких радикалов; одни выражены более сильно, другие слабее. Выраженность и определяет основные тенденции характера.
  1. Методика заключается в ранжировании радикалов на основании наблюдения, т. е. составлении психологического портрета. По портрету можно предложить направления коррекции, выбрать оптимальную область деятельности и способы коммуникации.
  1. Типы радикалов: ИЭПЭШГТ
  • Истероидный. Слабая нервная система не в состоянии долго пребывать в состоянии возбуждения, поэтому сокращена работоспособность и есть тенденция к преувеличению своих достижений, презентации и самопрезентации. При общении важно его превозносить.
  • Эпилептоидный. Из-за органических дефектов нейронов в мозгу накапливаются очаги возбуждения, которое разрешается реакциями рептилоида: нападение, бегство или мнимая смерть. Неспособность быстро реагировать на изменение внешней среды, следить за большими потоками информации, склонность к аккуратности и порядку, определенность в иерархии (по принципу стаи собак). При общении важно не пугать, чтобы чувствовал владение ситуацией.
  • Паранояльный. Низкая скорость переключения нейронов делает нецелесообразным переключение на новые задачи, поэтому идет зацикливание на результаты текущего поведения: цели, вере, задаче. При общении важно учитывать фанатичную преданность идее и противоречить при наличии серьезных аргументов.
  • Эмотивный. Случается из-за низкого порога эмоциального реагирования, то есть высокой чувствительности, т. е. субъективного восприятия объектов и явлений. При общении важно быть искренним, в остальном эмотив сам выберет оптимальный способ общения.
  • Шизоидный. Биологическая причина точно не установлена, но может быть связана с дефектом процесса торможения: в процессе мышления (познания окружающих предметов и явлений через их принципиально важные свойства) важное не отделяется от неважного. Шизоиды реагируют на пустяки вместо важных явлений; фиксируют понятия не основным признакам, а по второстепенным. Т. е. нестандартный взгляд на вещи, творческая работа. Сложные в общении, сложно сходиться и потом большая зависимость.
  • Гипертимный. В основе лежит сильная нервная система. Гипертим полон сил у него низкая тревожность, общителен, но не сконцентрирован ни на чем определенном, необязателен, неосторожен. Все возможности для работы по организации людей.
  • Тревожный. Причина в слабой нервной системе, но до конца не изучено. Склонность к тревожным реакциям: волнение, беспокойство, тревога, страх, ужас и т. д. Привычка ко старому и недоверие к новому. Любые задачи, но по отработанному регламенту.

Как писать пользовательские истории (User Stories, US)

Пользовательские истории — это краткие задачи, которые собираются в эпики. На самом деле правильная формулировка US гарантия хорошего результата.

Хороший формат для описания истории — Three Cs, который предложил Рон Джеффрис (Ron Jeffries) в 2001 году.

Как Y (субъект: пользователь, администратор, клиент), я хочу Y (требуемое изменение), чтобы Z (польза или работа с болью).

? Как пользователь, я хочу прикладывать фото к комментариям, чтобы быстро делиться ими с друзьями.

Пользу или боль стоит прописывать именно с точки зрения пользы и боли.

? Пример
«Как пользователь соцсети я хочу, чтобы мне напоминали о заполненной и неоформленной корзине, чтобы я мог убрать товары из корзины или подтвердить заказ».
Тут проблема в том, что часть после «чтобы» не объясняет ценность для клиента. Вместо ценности мы описали ожидаемое поведение после того, как функционал будет доступен пользователю.
✔️ Как пользователь соцсети я хочу, чтобы мне напоминали о заполненной и неоформленной корзине, чтобы я не забыл про важный заказ.
Дополнительно можно добить ожидаемой метрикой:
✔️ Это позволит увеличить на 20% закрытие заказов среди тех, которые не были закрыты в течение 3 часов с момента создания.

К каждой истории стоит прописывать критерии приемки (Acceptance Criteria): что должно быть сделано, чтобы считать историю отработанной удачно. Одновременно критерии подсказывают, как тестировать выполнение работ по истории.

— появляется всплывающее окно для загрузки фото
— сообщение об ошибке, если файл не проходит по расширению или размеру

Фреймворк для составления историй — I.N.V.E.S.T.

— Независимая (Independent) — история не должна зависеть от других, иначе сложно их будет приоритизировать.
— Неточная (Negotiable) — описание допускает разные варианты реализации на усмотрение команды.
— Ценная (Valuable) — запрашиваемые действия будут полезными для пользователей, клиентов.
— Оцениваемая (Estimable) — работы по истории могут быть оценены.
— Небольшая (Small) — для ее реализации хватит спринта.
— Тестируемая (Testable) — можно провести тестирование выполненных работ.

КНИГИ. Сазерленд Джефф — Scrum. Революционный метод управления проектами. Конспект

Слабости каскадного метода:

  1. Слепое планирование. Разумно планировать, но не слепо следовать плану.
  2. Работа без самоанализа. Всегда стоит следить за ходом работать и выявлять, что может быть сделано лучше.
  3. Отложенное нахождение ошибок. Ошибки выявляются на финальной стадии, много времени уделяется ведению документации, хотя продукт должен быть важнее процессов.

Scrum основывается на принципе PDCA и некоторых других принципах. Основные предпосылки.

  1. Сомнение смерти подобно. Наблюдать, ориентироваться, решать, действовать. Определите, где вы находитесь, осознайте имеющиеся варианты, сделайте выбор и действуйте!
  1. Искать ответы вокруг себя. Сложные адаптивные системы следуют нескольким простым правилам, ориентируясь на окружающую среду.
  1. Великие коллективы. Многофункциональные, автономные, свободные в принятии решений команды с установкой на совершенствование своих возможностей.
  1. Не гадать. Планировать, действовать, проверять, корректировать. Планируйте то, что собираетесь выполнить. Сделайте. Проверьте, соответствует ли это тому, что вы хотели. Корректируйте на основании выявленных ошибок и изменяйте методы работы. Повторяйте цикл регулярно и добивайтесь непрерывного улучшения системы.
  1. Сюхари. Осваивайте приемы, движения и правила. Овладев ими, придумывайте свои приемы и движения. Добившись высокого мастерства, откажитесь от правил и просто будьте. Когда все выученное усвоено, решения принимаются автоматически.

Команда

  1. Ориентирована на поиск совершенства.
  2. Автономна — самоорганизуется и самоуправляется.
  3. Многофункциональна. При этом должности и звания ничего не значат.
  4. Малочисленна. Правило 7 плюс-минус 2.
  5. В команде нет обвинений, нужно искать вредные системы и недостатки в них.
  6. Ориентированы на амбициозные цели.

Время

  1. Работа спринтами (один спринт — 1-4 недели). В конце каждого спринта обязательно что-то должно быть показано.
  2. Оценка объема работы и прогнозирование.
  3. Ежедневные собрания «на ходу» с тремя вопросами: что делал вчера? что делаешь сегодня? какие есть препятствия?
  4. Информационная насыщенность ускоряет работу.

Потери

  1. Потери — это преступление. Есть три вида потерь
  • мури — из-за неблагоразумного обращения с ресурсами (помогает избегать планирование);
  • мура — из-за неравномерного обращения с ресурсами (действовать)
  • муда — любые процессы, связанные с производственным процессом (проверять).

Ключевые виды потерь:

  • потери, связанные с нанесением ущерба имуществу;
  • потери из-за неправильного выполнения задания с первого раза. Потери на исправление гигантские.
  • потери от чрезмерного усердия. Напряженный труд порождает еще больше работы. По кривой Максвелла максимальная производительность в scrum достигается при 30-40 часовой рабочей неделе. У каскадной модели пик несколько правее;
  • эмоциональные потери, связанные с завышенными ожиданиями. Не браться за все сразу, быть однозадачным. Потери на переключение между пятью проектами — 75%. Сделанное наполовину — не сделанное никогда, поэтому лучше довести одно прежде чем браться за другое.

Планирование

Проекты несут в себе неопределенность. Стоит планировать определенные вещи, а не неопределенные.

При планировании поможет оценка в относительных единицах: породах собак, числах фибоначчи. Оценки можно получать в ходе «покера планирования», когда все сотрудники оценивают задачу. Важна анонимность для избегания эффекта ореола. Правила покера:

  • Все оценивают задачу, карточки открываются одновременно. Если расхождения в пределах двух карточек, берется среднее (5, две 8, 13 — 6,6).
  • Если расхождения большие сотрудники с минимальной и максимальной оценкой объясняют свою позицию. После этого проводится еще один раунд покера.

Истории вместо задач

Формулировка задачи предполагает, что в ней уже заложен путь ее решения и в ней не хватает информации для решения. Вместо задачи стоит писать клиентские истории.

Пример. Как потребителю мне удобно искать книги по жанрам, чтобы быстро найти те, которые я люблю читать.
Как управляющий по выпуску новой продукции я хочу иметь возможность отслеживать покупки наших клиентов, чтобы быть в курсе, какие книги им можно предлагать.

Удобно составлять задачи / истории / эпики должны по принципу INVEST
Подробнее. Как писать User Stories

Повысить динамику производительности можно, ответив на три вопроса:

  1. Можем ли мы начать делать что-то иначе, чтобы еще ускорить темпы?
  2. Можем мы вычеркнуть что-то из списка заданий? Распределить часть заданий по разным группам?
  3. Может, найдем что-то, что мы могли бы не делать? Можем мы каким-то образом уменьшить объем работ?

Счастье

Счастье делает нас более производительными и приводит к успеху в любой сфере нашей жизни.

В scrum показатели счастья — качество завершения спринта, число завершенных задач.

А также по завершении спринта каждый участник команды отвечает на вопросы:

  1. Оцените свою роль в компании по шкале от одного до пяти.
  2. Оцените компанию в целом по той же шкале.
  3. Почему вы так считаете.
  4. Назовите вещь, которая может сделать вас счастливее в следующем спринте.

Важный фактор для счастья — открытость и доступность, что в том числе выражается в использовании канбан-досок.

Есть опасность излишней самоудовлетворенности и самонадеянности — «пузыря счастья». Поэтому полезно иметь роль «мудрого шута», который будет задавать неприятные вопросы или говорить неудобную правду. «Счастье» должно быть не только своевременным, но и с прицелом на будущее.

Приоритеты

Концепция продукта — это пересечение на диаграмме Виенна трех сфер — Что мы можем предложить? Что вы можете продать? Чем вам интересно заниматься?

Приоритеты бэклога:
— имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
— важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
— принесут максимальный доход;
— проще всего осуществить.

Стоит помнить, что 80% успеха продукта заложены в его 20% возможностей. То, что казалось вам нужным в самом начале, никогда не бывает тем, что вам нужно на самом деле. Стоит создавать только то, что имеет или создает ценность для клиента.

В методологии скрам предусмотрено три роли:
— владелец продукта — ведет и пополняет бэклог, расставляет приоритеты (что делать). Он должен знать продукт и рынок, самостоятельно принимать решения, быть доступным для команды, нести ответственность за полезность продукта.
— скрам-команда;
— скрам-мастер — методологическое обеспечение работы (как делать).

Быстрый старт в скраме

  1. Определить владельца продукта.
  2. Определить команду — 3-9 человек.
  3. Выбрать скрам-мастера.
  4. Сделать бэклог продукт (список всех требований). Существует только один бэклог.
  5. Оценить и проиритизировать истории бэклога.
  6. Распланировать спринт с учетом «динамики производительности». Добавлять новые задания в спринт нельзя.
  7. Работа должна быть видимой (скрам-доска). Стоит сделать диаграмму выгорания задач (число закрытых баллов в задачах по дням спринта).
  8. Ежедневные собрания на ходу.
  9. Обзор спринта. Команда рассказывает, что сделано за спринт и демонстрирует готовые асти продукта. На обзоре присутствуют все роли и любые стейкхолдеры. Демонстрируется только то, что окончательно готово.
  10. Рестроспективное собрание. Команда обсуждает, что прошло хорошо, что можно сделать лучше и что можно изменить немедленно.
  11. Начало следующего спринта.

Компоненты маркетинга

Классификация как фактор успеха
1. Котлер: продукт — потребители — бренд
2. Воронка (marketing/purchase funnel)
3. Consumer Decision Journey
4. Структурный анализ: BCG
5. Структурный анализ: Hubspot
6. Маркетинговый технологический стек
7. Выводы. Via negativa
8. Выводы. И все-таки компоненты

Классификация как фактор успеха

В лингвистике уже почти век существует гипотеза Сепира — Уорфа, или теория лингвистической относительности. Она предполагает, что структура языка влияет на мировосприятие.

Э. Сепир и Б. Уорф, источник

Если в языке нет обозначения для желтого цвета, то и носитель его с трудом будет выделять среди других. Все слышали про десятки различных понятий в эскимосских языках для обозначения «снега», хотя для нас это просто снег. Или смотрели фильм «Прибытие», в котором язык пришельцев открывает знание о прошлом и будущем.

Кадр из фильма «Прибытие»

Схожие процессы прослеживаются в маркетинге: успех организации не в последнюю очередь задают термины и подходы к классификации. По крайней мере они определяют:
— набор маркетинговых активностей (функций и инструментов) и их приоритеты;
— структуру маркетингового блока (отделы и должности);
— особенности бизнес-процессов и отчетности;
— «прошивку» ценностей сотрудников.

А это уже материальные сущности, непосредственно влияющие на клиентов, продукт, деньги. Так, можно предположить, что компания с выделенной функцией управления успехом клиента (customer success management), будет эффективнее решать задачу развития клиентов, чем конкурент, у которого есть отделы продаж и сервиса. При прочих равных.

Есть ли универсальная беспроигрышная классификация маркетинга?

Нет. Вариантов определения самого маркетинга десятки. Это нормально, поскольку маркетинг активно меняется вместе с образом жизни. Век назад маркетологи управляли характеристиками продукта, 30 лет назад — потребителями. Сегодня, по Ф. Котлеру (Philip Kotler), наступила эра души: потребители все больше обращают внимание на миссию и ценности компании.

Программное обеспечение подливает масло то ли в огонь, то ли себе в тарелку, поедая мир . В 2018 году ландшафт MarTech насчитывает уже почти 7000 решений.

Martech 5000, версия 2018 года, источник

Возможностей и вариативности становится все больше. Подходов к классификации — тоже.

На какие компоненты тогда раскладывать маркетинг?

Попробуем дать ответ на этот вопрос, перечислив несколько подходов и концепций. При этом зайдем с разных сторон: первые три предполагают движение от функции маркетинга, следующие две — от структуры маркетингового блока, последний — от используемых сервисов.

1. Котлер: продукт — потребители — бренд

Почти синоним, источник

Подходы Ф. Котлера долгое время были базовыми для отрасли, поэтому о нем чуть более подробно, чем о других.

По Ф. Котлеру маркетинг охватывает три вида деятельности: управление продуктом, потребителями и брендом.

Продукт. В области продукта действует концепция «маркетингового комплекса» 4P-7P, включающая понятия продукт (product), цена (price), дистрибуция (place), продвижение (promotion), персонал (people), процесс (process), физическое окружение (physical evidence).

Концепция 7P, источник

К этому списку в 1984 году Ф. Котлер добавил еще 2P: общественное мнение (public opinion), политическая власть (political power).

Блок продвижения изначально включал три инструмента: реклама (advertising), стимулирование сбыта (sales promotion) и PR. Все они относились к обезличенным маркетинговым коммуникациям (marcom). Далее к ним были добавлены формы личного стимулирования: директ-маркетинг (direct marketing) и персональные продажи (personal selling).

Потребители. Акцент сместился от продукта в сторону «управления потребителями» в кризисные для западной экономики 70-80-е годы прошлого века. Спрос на продукцию массового потребления был вялым, и маркетологам было жизненно важно определить главное направление усилий на основании предпочтений и эмоций пользователя.

В этом направлении лозунгом стала концепция STP:
— сегментация (segmentation);
— таргетинг (targeting);
— позиционирование (positioning).

Бренд. Вопросы брендирования были актуальными уже в эру STP, и после этого их значимость только возрастала. Сейчас актуальна концепция 3i, в соответствии с которой бренд компании, помимо позиционирования, должен еще отличаться от других, а также иметь свою индивидуальность (identity), быть искренним (integrity) и это формирует верный имидж (image).

Ф. Котлер, Маркетинг 3.0

Промежуточный вывод: модели Котлера в первом приближении можно считать хорошим решением задачи классификации. Если вы решите вопросы с продуктом, узнаете потребителей и построите бренд, то это серьезная заявка на успех.

2. Воронка (marketing/purchase funnel)

В ориентированном на потребителя маркетинге важно понимать его поведение и последовательность решений.

Воронка, как простая иллюстрация стадий принятия решения, известна более века. Сначала она заканчивалась моментом покупки. В современной версии добавлена жизнь после продажи. Минимальный набор этапов воронки состоит из:

— привлечение (acquisition).
— конверсия (conversion);
— удержание (retention).

Воронка продаж, источник

Характерные уточнения к воронке — выделение первой стадией охвата (reach, awareness) и детализация удержания: лояльность (loyalty), адвокат бренда (advocacy).

По А. Кошику (Avinash Kaushik) на этапе конверсии потребитель сначала смотрит, потом размышляет о покупке и, наконец, — действует See — Think — Do. Поскольку в стадии действий находится всегда незначительно число посетителей сайта, при проектировании важно предусматривать «микроконверсии», отвечающие двум предварительным стадиям. Полагаю, эта тактика также эффективна и при оффлайн-продажах, и при мультиканальном подходе.

Одна из важных задач growth hacking заключается в расширении воронки и повышении процента перехода с одной стадии на другую.

В продуктовом маркетинге известна концепция AAARR!. В ней добавлен этап дохода (revenue) и уточнено удержание стадией привлечения реферралов (referral); активация (activation) близка по смыслу к конверсии.

Воронка и инструменты AAARR!, источник

Промежуточный вывод: модель воронки позволяет достаточно просто алгоритмизировать работу с клиентами. На ней построены бизнес-процессы большинства присутствующих на рынке CRM-систем.

3. Consumer Decision Journey

С развитием интернета информация становилась все более доступной, и пользователи перед покупкой получили возможность проводить собственные мини-исследования. Процесс принятия решения в среднем стал более сложным, и модель воронки хуже стала его отражать.

В 2009 году McKinsey предложили концепцию путешествия потребителя к решению (consumer decision journey) в форме петли.

Петля CDJ, источник

Особенность заключается в том, что в процессе принятия решения пользователи все больше отдают предпочтение самостоятельному поиску информации, чем назойливым коммуникациям со стороны бренда. На последние приходится только треть в общем объеме продаж. Этот факт усиливает потребность в контент-маркетинге и управлении репутацией.

Промежуточный вывод: в отличие от воронки модель CDJ иногда сложно формализовать и автоматизировать. Однако эта модель подсказывает правильные пути усиления маркетинговых активностей.

4. Структурный анализ: BCG

Вы помните, что структура отдела маркетинга отражает понимание маркетинга в компании.

В 2015 году BCG выпустила исследование Agile Marketing Organization. Было проанализировано около 100 крупнейших компаний в разных секторах экономики. В результате удалось выделить пять подходов к организации отдела:

— продуктовый (product-centric);
— сегментный (segment-centric);
— канальный (channel-centric);
— географический (geography-centric);
— функциональный (function-centric).

Основные выводы исследования BCG

Во всех структурах явно выделены компоненты, которые являются либо общими для всего отдела, либо существуют в каждом из отделов. Эти компоненты:

— бренд-маркетинг (brand marketing);
— медиапланирование и закупка рекламы (media planning and buying);
— центр r&d (digital center of excellence or marketing innovation);
— PR и спонсорство (PR and sponsorship);
— привлечение (acquisition marketing);
— клиентский маркетинг (customer marketing) — аналог этапа удержание (retention) в воронке; опыта после покупки (postpurchase experience) и петли лояльности (loyalty loop) в модели CDJ;
— изучение пользователей (consumer insights);
— маркетинговая аналитика (marketing analytics);
— продажи (sales or deals support).

В канальной модели, как следует из названия, ключевая группировка идет по каналу: маркетинг в магазинах (store marketing), e-commerce; плюс поддержка пользователей (customer loyalty or engagement) и то, что можно перевести, как «операционный маркетинг» (marketing operations). Судя по содержанию, операционный маркетинг в данном контексте может быть приравнен к привлечению (promotion) в 4p: он включает управление каналами, контентом, событиями.

Самая нестандартная (но вполне логичная) среди уже рассмотренных — функциональная модель. Необычна она тем, что в компании на верхнем уровне идет разделение стратегического (marketing strategy) и операционного направлений (marketing operations).

Промежуточный вывод: несмотря на различия моделей, их объединяет наличие отделов, соответствующих одной из функций модели Ф. Котлера или воронки. Важными компонентами можно считать аналитические структуры и направление r&d.

5. Структурный анализ: Hubspot

BCG анализировала компании традиционных отраслей, поэтому они похожи, как счастливые семьи у Льва Толстого. Hubspot опросила IT-компании, которые имели все шансы и деньги выстроить бизнес-модель в соответствии с тендециями маркетинга. Анализ был проведен в 2014 году, и кроме Hubspot в нем приняли участие Atlassian, Zendesk, GitHub и др. Для каждой была построена структура маркетинга. Все изображения ниже взяты из презентации по итогам исследования.

В качестве главных функций в исследовании выделены:
— продуктовый маркетинг (product marketing) и связанные функции;
— стратегия и создание контента (content strategy and creation);
— креативные концепции (creative), проведение событий (events), PR и другие маркетинговые коммуникации (marcom);
— формирование спроса (demand generation);
— аналитика (analytics) и операции (operations — маркетинг по базам данных и другой martech);
— клиентский маркетинг (customer marketing).


Легенда для исследования

В анализ была включена компания из области маркетинговых исследований — Forrester Research. Ее «отпечаток» маркетинговой структуры во многом похож на классический. Он названа «канальной» (funnel-focused) компанией. Здесь первая команда занимается PR и выполняет предварительные по отношению к воронке действия, вторая — работает в воронке, а третья — предоставляет материалы для клиентов (полиграфия, сувенирная продукция и проч.).


Структура маркетинга в Forrester Research

О самой Hubspot. Компания себя позиционирует как специалист рынка вовлекающего маркетинга (inbound marketing). Компания сама предложила этот термин. К inbound-активностям относятся SEO, SMM, контент-маркетинг и реклама в интернете.

В структуре выделены четыре вице-президента по маркетингу. Первый отвечает за всю воронку, начиная от вовлекающего маркетинга и заканчивая клиентским маркетингом. В его распоряжении инструменты martech. Второй — за продуктовое развитие; третий — за брендинг, PR и визуальные коммуникации; четвертый — за контент.


Структура маркетинга в Hubspot

У Atlassian структура организована по продуктовому признаку и серьезное внимание уделяется клиентскому маркетингу. Это логично, поскольку продукция компании реализуется по подписке и необходимо максимально выбирать потенциал роста чека.


Структура маркетинга в Atlassian

Промежуточный вывод. Организация маркетинга в современных IT-компаниях отличается от подходов компаний традиционных отраслей. Здесь нет никакого стеснения в названиях, если они способствуют росту выручки.

6. Маркетинговый технологический стек

Итак, выше были рассмотрены подходы к классификации маркетинга с точки зрения функций и структуры. Подход от практики — анализ маркетинговых технологических стеков (marketing technology stack).

Маркетинговый технологический стек — набор технологий сервисов из Martech 5000 (и не только), которые компании используют для реализации и оптимизации маркетинговых действий.

C 2015 года портал chiefmartec.com проводит конкурс The Stackies на лучшее изображение действующего маркетингового стека. За четыре года было выполнено порядка 150 работ. Посмотрим только два примера победителей последних лет.

Первый пример — компания Allocadia, которая вошла в число призеров в 2017 году.

Стек разделен на две зоны: действий (do marketing) и поддерживающих направлений (run marketing). Зона действий похожа на стандартную воронку со стадиями привлечения, конверсии и удержания. Поддерживающие направления — это три компонента модели Деминга-Шухарта (plan-do-check-act).

В 2018 году одним из победителей стала компания инвестиционная компания BlackRock.

Стек компании разделен на четыре части:
— Discover City — определение возможностей, исследования и аналитика;
— Concept Park — стратегия и креатив;
— Plan-Ville — инструменты совместной работы;
— Do Town — непосредственно действия.

Интересно, что SEO и SEM в компании живут в разных частях города.

Промежуточный вывод. Конечно, можно найти общие черты в маркетинговом ландшафте этих компаний и других участников. Однако уже на двух примерах видна вариативность в подходе.

7. Выводы. Via negativa

По Н. Талебу (Nassim Taleb) описать то, что не надо делать, — более устойчивый подход по сравнению с описанием того, что надо делать. Это принцип via negativa.

Вот некоторые моменты, что не стоит делать при классификации маркетинговых компонент:

  1. Придумывать идеальную классификацию. Каждый из подходов может быть правильным в своем контексте. Главное, чтобы он отражал общую стратегию компании и способствовал развитию.
  1. Забывать, что маркетинг — это процесс. Поэтому, как у любого бизнес-процесса, у него должны быть все стадии цикла Деминга-Шухарта. То есть и управление, и планирование, и контроль (включая построение системы метрик), а не просто набор маркетинговых действий. Пример совместного построения системы маркетинга и аналитики у А. Кошика.
  1. Спускаться с функционального или структурного уровня на инструментальный, то есть мыслить не терминами привлечения (acquisition) или формирования спроса (demand generation), а SEO, рекламой, сайтами, полиграфией. Если показатели конкретных инструментов не сводятся в единую цельную картину, сложно ожидать успеха.
  1. Игнорировать современные тренды и стесняться новых терминов.

8. Выводы. И все-таки компоненты

Допустим, все же надо предложить подход к классификации. Например, для инопланетян, которые приземлились на лужайку у дома и пристали с ножом к горлу. Давайте пофантазируем, каким может быть ответ на вопрос: «Из каких функциональных компонент состоит современный маркетинг?»

За скобками останутся внутренние по отношению к организации процессы, например, HR, бухгалтерский и финансовый учет, а так же r&d-процессы.

1. Стратегия и бренда. На уровне стратегии задаются общие для маркетинговой деятельности переменные. Среди них:
— цели, которые впоследствии транслируются в цели на уровне прикладных функций;
— понимание рынка и сегментация потребителей;
— платформа бренда и правила коммуникаций: какие цвета использовать, какие слова и тон.

С процессной точки зрения этот блок формирует набор документов и управляющих воздействий, которые являются входами для прикладных функций.

2. Продукт, цена, дистрибуция. Блок действий, направленный на улучшение продукта и схем распространения.

3. Воронка. Здесь рассмотрена самая простая с тремя стадиями.

3.1. Привлечение (acquisition). Задача — обеспечить первую коммуникацию клиента с компании. Действия: реклама во всех каналах, SEM (включая SEO, рекламу в интернете, непоисковое продвижение), холодные звонки и проч.

3.2. Конверсия (conversion). Задача — продвинуть по стадиям «смотреть — размышлять — действовать» (see — think — do) в оффлайне и онлайне. Действия: сайт, UX/UI, колл-центр, торговые точки и проч.

3.3. Удержание (retention) или клиентский маркетинг (customer marketing). Задача — общаться с потребителями, уже ставшими клиентами. Действия: программы лояльности, коммуникационные кампании в разных каналах и проч.

Распределение действий по этапам воронки условно. Например, может быть резонный комментарий, что сайт — не только элемент конверсии, но влияет и на привлечение, и на взаимоотношения после покупки; реклама может быть ориентирована на клиентов и т. д.

4. PR и SMM. Эти активности отделяю от «воронки». Так же условно, поскольку, например, как классифицировать имиджевую рекламную кампанию в интернете.

4.1. PR (включая Sponsorship&Event). Действия: распространение пресс-релизов, организация и проведение событий, управление репутацией (генерация позитивных отзывов и работа с негативными).

4.2. SMM.

5. Создание контента и креатив. Задача — поддержка контентом действий в других блоках. Действия: разработка креативных концепций, копирайтинг, фото-/видео- контент и проч.

6. Процессные компоненты и автоматизация. Итак, первые пять блоков относятся непосредственно к маркетинговым действиям. Однако, как ранее договорились, для каждой из компонент нужен набор процессных поддерживающих активностей. Эти активности:

6.1. Планирование и управление.

6.2. Измерение и аналитика. В зависимости от конкретного блока это могут быть маркетинговые исследования рынков, сбор обратной связи от клиентов и партнеров, веб-аналитика, аналитика ассортимента и потребления. К этому же блоку отношу создание data lake и инструменты machine learning.

6.3. Автоматизация (цифровизация), включая подключение программных средств: CRM для воронки, создание единой продуктовой базы, контент-хабов и проч.

Получается следующая схема

Маркетинговые компоненты

Если совсем просто, то по схеме маркетинг — это действия в отношении продукта, воронки и аудитории (PR), объединенные стратегией и подкрепленные контентом, с подключенным процессным подходом и автоматизацией.

Это та база, с которой все только начинается. Давайте попробуем вместе ее улучшить или полностью разрушить. Какие компоненты забыл? Что не так структурировал? Пожалуйста, оставляйте ваши комментарии.

В любом случае надеюсь обзор первой части был хоть чем-то полезен каждому.

Спасибо.

Впервые опубликовано: здесь, 12 сентября 2018 года

Земфира — Джозеф

Раз. К слову. С участием Mujuice есть заметно более удачная версия Новых стансов к Августе. С записью голоса самого Бродского — https://www.youtube.com/watch?v=yGs64_fd-nM.

Она была выпущена почти 10 лет назад, проект Звук Речи.

Два. Странно, когда в интерпретациях авторы начинают изменять оригинал (бог бы с ним, что вырвано из двух стихов). По какому праву тут у Земфиры просто «улыбнусь улыбкой над собой»; «холодный» небосвод вместо «пустынного» (см. оригинал)?

Или вдруг Звери выкидывают третий куплет из Звезды рок-н-ролла (см. оригинал).

Бережнее надо с наследством, тем более со стихами.

Три. На Арзамасе есть лекция про смысл поэзии https://www.youtube.com/watch?v=95n28deaPFg. Одна из мыслей, что автор, выбирая поэтическую форму, обрекает себя на бинарную оценку — «да» или «нет». Если проза, живопись могут быть «крепкими» и все равно что-то при этом нести в мир (украсить стену гостиницы), то «крепкие стихи — это уничижительный отзыв». Ты попадаешь или нет.

Вот в том числе поэтому их и нельзя менять.

Четыре. Конечно, очевидный ход — приурочить выход к началу сентября.

Календарь собрать, где в сентябре Бродский, а в феврале — Пастернак. Я не знаток поэзии, поэтому дальше у меня пойдет Цой в апреле и Полозкова в июле.

Пять. Или часы. В 16.00 будет Маяковский.

Арзамас: Древний Рим

Арзамас про Древний Рим. Долго за мной ходила рекомендация в Youtube. Сдался. Не зря.

Главное:

  1. Римляне заимствовали у этрусков (современная Тоскана) дороги, мосты, алфавит (адаптированный греческий) и, возможно, гладиаторские бои. Потом, наверное, и Кьянти.
  2. Древний Рим — это тысячелетие с момента основания (753 до н. э.) до разделения на Восточную и Западную Империи (395 н. э.)
  3. Рим отличался социальной мобильностью, и нормальным явлением было обогащение крестьян.
  4. Рим в поздний период предоставлял гражданство жителям присоединенных территорий.
  5. Население Рима было больше миллиона уже во втором веке нашей эры. И проблемы были те же, что у современных мегаполисов: пробки, загрязнение.

Еще по теме:

  • Карта римских дорог в стилистике метро — здесь.
  • О темном периоде первых императоров — Э. Радзинский «Нерон, или „Зверь из Бездны“ тут.

Дьявол в графике

Все мы воспринимаем графику лучше, чем текст. Нам легче усвоить учебный материал, если он дан в форме схемы; мы гораздо быстрее понимаем диаграммы, чем их описание; инфографика правит миром.

Однако далеко не всегда выбранное графическое решение отражает реальное положение дел или мысль автора. Более того, с помощью графики можно эффективно манипулировать идеей, скрывать правду, обманывать конечного потребителя.

Классические примеры визуального обмана поражают своей простотой и находчивостью. Вот справа на картинке история успеха газеты New York Post, почти «догнавшей» по тиражу конкурента Daily News.

Выявить подобное жульничество сложнее, чем в тексте. Это обратная сторона легкости восприятия графики и повышенного доверия к ней. Потребителю легче принять трактовку автора, чем относиться к каждой цифре критически.

Разберем подробно один пример, показывающий влияние формы графики на передаваемый смысл.

Оригинал поста — в блоге Junk Charts, я привожу сокращенный пересказ

График был опубликован Reuters. Он показывает в динамике изменение процента женщин-руководителей в компаниях Fortune 500.

Рисунок 1. Процент женщин среди CEO быстро увеличивается

Как видно, используется всего два параметра: год, процент женщин-руководителей. Число компаний на протяжении всего период времени остается неизменным, поэтому процентное выражение идентично по динамике абсолютному, т. е. просто числу женщин-руководителей.

Неправда ли, эта компоновка — портретная ориентация, максимальное значение по шкале в последний год — заставляет в первую очередь, обратить внимание на значительный рост числа женщин-руководителей. Рост здесь — главная идея, которую автор, может быть, и не хотел передать, но передал.

Альтернативная мысль — число женщин по-прежнему крайне мало! — достигается при показе шкалы ординат полностью.

Рисунок 2. Процент женщин среди CEO по-прежнему мал

Шаг вперед, но и на пути к усложнению визуализации — это разнесение двух показателей: динамика отдельно, мысль о малом проценте — отдельно. Такой подход представлен на следующих диаграммах. Обратите внимание, что достигается преемственность цвета: процент, откладываемый на пай-диаграмме и в поле квадратов, явно ассоциируется с последним годом наблюдения благодаря выделению красным цветом.

Рисунок 3. Процент женщин среди CEO быстро растет, но по-прежнему мал

На правом рисунке примечательно то, что квадрат, соответствующий женщинам-руководителям, размещен в центре поля. Очевидно, автор хотел сравнить пропорции этого малого и общего квадратов. Однако в такой расстановке может создаться впечатление о давлении на женщин-руководителей со всех сторон или их исключительном «центральном» положении.

Наконец, революционный относительно предыдущих вариантов, подход — показать данные на графике с двумя осями. По левой оси отложено число женщин-руководителей в абсолютном выражении; по правой — то же, но в процентном выражении. Эквивалентность динамики этих двух показателей позволяет относить графики одновременно к обеим осям, что является необычным подходом.

Рисунок 4. Процент женщин руководителей растет, но не быстро, и он по-прежнему мал.

Такое отображение становится в оппозицию к другим вариантам: здесь очевиден весьма незначительный прирост числа и соответственно процента женщин-руководителей. В это же время другие графики, если и отвечают на вопрос о динамике, то склоняют читателя скорее к позитивной оценке.

Однако сходу последний вариант крайне сложно понять из-за его непривычности. Часто на подобных диаграммах проценты соответствуют относительному приросту, а не отображаемому показателю — в данном случае, проценту женщин-руководителей.

Таким образом, четыре графика — четыре разные мысли:

— процент женщин-руководителей быстро растет;
— процент женщин-руководителей по-прежнему мал;
— процент женщин-руководителей быстро растет, но по-прежнему мал;
— процент женщин руководителей растет, но не быстро, и он по-прежнему мал.

А ведь в данном случае работа ведется только с двумя показателями. Большее число показателей открывает поистине обширные горизонты для манипулирования фактами.

На мой взгляд, наиболее удачный вариант, точно описывающий и динамику, и текущее положение, — показан на третьем рисунке (вариант слева). А как вы считаете, какой вариант самый удачный? Можете предложить свой? Приходилось ли вам сталкиваться с подобными задачами на практике?

Ранее Ctrl + ↓