Книга начинается с фразы «Каждое событие в бизнесе происходит лишь однажды». Ты можешь скопировать любую модель, но при этом ты переходишь от 1 к 2 (горизонтальный прогресс, глобализация) и большим цифрам. При этом идейно интересно перейти от 0 к 1 (технология).

Сильными провайдерами технологий являются стартапы, т. к. в них работает больше одного человека и они не закрепощены корпоративными стандартами.

Стартап — максимальная по числу группа людей, которую вы сможете заразить своей идеей создания нового, лучшего будущего.

Уроки кризиса доткомов

В 1999 году PayPal уже имела продукт по пересылке денег для владельцев карманных компьютеров PamPilot. Их почти ни у кого не было, но у всех была электронная почта. Это было плохое решение, но заставило задуматься о пересылке просто электронных денег.

Компания успела привлечь деньги до кризиса доткомов, при этом модель привлечения была — раздача по 10 долл. каждому новому пользователю.

Уроки кризиса доткомов:

1. Осторожность в прогнозах
2. Действовать гибко
3. Развиваться в ходе конкуренции — работайте с уже созревшими клиентами
4. Думайте о продукте, а не о продажах.

Монополия и конкуренция

Любая компания с достаточной точностью работает либо в формате монополии, либо в условиях совершенной конкуренции. Их сложно различить, поскольку обе стороны лгут: монополисты придумывают себе конкурентов, а конкурирующие слишком оптимистично определяют свою долю, определяя свою долю на пересечении сегментов.

Монополия — это состояние, характерное для любого успешного бизнеса. В этом случае у компании остаются деньги для стратегических и социальных инициатив. Конкуренция — это отсутствие прибыли и развитие в стесненных условиях. Людям свойственно конкурировать, но это не лучшая стратегия.

Что отличает монополию:

1. Собственная технология, которую сложно повторить. Хорошо, если она в 10 раз лучше, чем у конкурентов. Это вопрос технологии, но не только. Преимуществом может быть ассортимент или дизайн.
2. Сетевой эффект. Каждый новый пользователь приводит несколько новых. Успешный сетевой бизнес редко запускают выпускники MBA, поскольку начальный сегмент бывает очень узким (у Facebook это были сокурсники Цукерберга).
3. Эффект масштаба. Монополия становится сильнее. Хороший стартап должен предусмотреть возможность наращивания масштаба уже в первой версии продукта
4. Бренд. Но начинать с него опасно, лучше поработать над продуктом.

Целевая аудитория

На старте необходимо отличать малую аудиторию от незначительной. Аудитория владельцев PalmPilot была незначительной и не имела шансов на масштабирование. Идеальная ЦА — небольшая группа людей, обслуживание которой занимается ни слишком много конкурентов, либо и вовсе никто.

Авторы предостерегают от выпуска на рынок «бомб» — первых версий решений, которые компания потом дорабатывает.

Гораздо выгоднее быть тем, кто делает завершающий ход — выходит на рынок с прорывной технологией.

Настроение

Важно настроение. Авторы раскладывают на отношение (пессимизм/оптимизм) и определенность/неопределенность

Закон степеней

Мы живем в мире, в котором правит закон степеней (*Сложные проценты — восьмое чудо света по Эйнштейну).* Венчурные фонды зарабатывают очень большие деньги на очень маленьком числе компаний. Диверсификация тут — не лучшая модель.

Секреты

С точки зрения доступности информации выделяются:

— общепринятые истины (легко узнать)
— секреты (трудно узнать)
— тайны (невозможно узнать)

Раскрывать секреты — ключ к успеху. Но их никто не ищет, поскольку социум уничтожает веру в секреты, вторая тенденция — избегание риска, третья — самоудовлетворенность; плюс однообразие. Это позиция — в мире уже все есть.

Есть два вида секретов:

— секреты мира природы
— секреты человеческой натуры (то, что люди сами о себе не знают и скрывают)

Их стоит искать там, где никто не ищет. Например, *в области питания, в которой догмы были заложены 30-40 лет назад под действием лоббистов.*

Фундаменты

Закон Тиля: стартап, где наделали ошибок с самого начала, невозможно исправить.

Где могут быть ошибки:

1. Характеры сооснователей
2. Отсутствие структуры: собственность (кто владеет акциями компании), управление (кто рулит в ежедневного режиме), контроль (кто принимает решения, связанные с бизнесом — совет директоров, 3-5 человек)
3. Сотрудники только на фуллтайм и с полной вовлеченностью
4. Слишком большая зарплата руководителя
5. Замена зарплаты на долю в стартапе

Кадры

1. Удобный офис и гибкий график не сделают команду. Набирай вовлеченных и заинтересованных людей.
2. Стартап должен заставить своих сотрудников быть максимально похожими друг на друга
3. Внутри компании каждый сотрудник должен резко отличаться от других своей работой (ответственность за что-то одно).

Продажи

Чистая прибыль за весь период сотрудничества с клиентом должна быть выше средней цены привлечения нового клиента.

В мертвой зоне могут использоваться гибридные и нестандартные подходы к решению вопроса.

В дистрибуции также действует закон больших чисел — обычно идеально работает только один канал дистрибуции, который приносит наибольшую выгоду.

Человек и машина

Человек и машина — это взаимодополняющие элементы. Именно в этом направлении бизнес должен искать секреты.

Почему многие стартапы прогорают?

Потому что не могут ответить на один из вопросов.

1. Вопрос о технологиях. Способны ли вы создать прорывную технологию, а не вносить мелкие дополнения в уже существующую? (в 10 раз лучше, чем у конкурентов)

2. Вопрос о времени. Подходящий ли сейчас момент начинать задуманный вами бизнес?

3. Вопрос о монополии. Вы начинаете с захвата большой доли на маленьком рынке?

4. Вопрос о людях. У вас достойная команда?

5. Вопрос о продажах. У вас есть возможность не только создать, но и продать ваш продукт?

6. Вопрос о долгожительстве. Сможете ли вы сохранить свои позиции на рынке через 10 лет? А через 20?

7. Вопрос об открытии. Нашли ли вы свой уникальный шанс, не замеченный остальными?

Парадокс основателя

Заключается в том, что основатели по распределению сильно негативных и сильно положительных качеств отличаются от других, для которых справедливо нормальное распределение с пиком в среднем значении. У основателей наоборот — максимумы на крайних значениях.

Раз. Мотивация существует всегда и она состоит в одном из 6 мотивационных статусов. На примере мотивации человека в участии во встрече:

Некачественные

• автоматический — вы считаете, что это трата времени впустую, непонятна ценность для вас;
• внешний — встреча даст какую-то награду;
• навязанный — вы чувствуете давление извне, которое заставляет вас принять участие во встрече;

Качественные

• согласованный — вы связываете встречу с чем-то значимым для себя, она имеет смысл;
• интегрированный — то же, что и согласованный, но на уровень выше;
• поток — вы просто получаете удовольствие от встречи.

Два. На примере задачи потери веса возможные мотивационные статусы:

• автоматический — меня подавляет текущая ситуация, но я не вижу никакой ценности;
• внешний — я получу награду, если похудею;
• навязанный — на меня давит семья;
• согласованный — потерять вес — это мой свободный выбор, это положительно повлияет на мое здоровье;
• интегрированный — я подам хороший пример своим детям;
• поток — я в восторге по поводу перспективы потерять вес, диета кажется забавной.

Статус непостоянен и можно свободно переходить/переводить других людей из одного статуса в другой. Статус определяется по двум шкалам: психологические потребности и саморегуляция.

Три. Психологические потребности (АПК):

• автономия — потребность в наличии выбора;
• принадлежность — потребность в том, чтобы заботиться и в заботе;
• компетентность — потребность чувствововать себя в состоянии справиться со сложностями и задачами.

Если перечисленные потребности удовлетворены, то человек находится скорее всего в одном из качественных статусов мотивации. Если хотя бы одна находится под вопросом, то срабатывает эффект «домино», от которого «сыпятся» и другие потребности.

Четыре. Саморегуляция (ОЦЦ) — это механизм для противостояния эмоциональным триггерам, который помогает сделать психологические потребности более устойчивыми. Качественная саморегуляция возможна благодаря применению трех методов:

• осознанность — отказ от автоматических реакций
• ценности (следование принципам)
• целеустремленность — наличие глубинных причин для тех или иных действий.

Пять. Для активации качественной мотивации и  положительной энергии требуются три навыка:

• определить текущую мотивацию; состояние АПК и ОЦЦ;
• изменить или поддерживать оптимальную мотивацию;
• оценить изменения.

Это можно применять и другим людям в ходе мотивационной беседы.

Комментарий

Отличная книга с точки зрения доминирования одной основной мысли о мотивационных статусах.

Статусы и сопровождающие понятия разложены на группы по 6 (сами статусы) и 3 (психологические потребности; саморегуляция; навыки мотивации), что облегчает запоминание и понимание.

Теория хорошо (по крайней мере, сейчас так думаю) интегрирует на более высоком уровне мотивационную теорию В. Врума (АПК с ожиданием-валентность-содействием), разнообразные приемы управления командами.

Навык изменения своей мотивации и проведения мотивационной беседы в книге показаны на примерах.

Интересно, что «внешний» статус, «пряник» в оценке результатов, поставлен на уровень ниже «кнута», то есть навязанного статуса. А еще, что поток с точки зрения энергии не самый оптимальный статус.

В. Врум (Vroom, 1932 -) — канадский психолог, развивавший идеи когнитивной психологии (направление, которое изучает познавательные процессы, такие как память, внимание, чувства и проч.) в направлении мотивации. Основные труды:
1964, Труд и мотивация.
1965, Мотивация в управлении.

Согласно теории валентности В. Врума, степень мотивации человека к той или иной деятельности (в том числе при выборе альтернатив) зависит от представлений сотрудников относительно соотношения способности/уровень задач и реальности достижения цели и значимости результата. Это три компонента:

• Ожидание — уверенность или неуверенность, что усилий и способности будет достаточно для достижения результата.
• Содействие — достижение результата приведет к вознаграждению.
• Валентность — вознаграждение будет значимым, то есть соответствовать представлению об адекватном вознаграждении за затраченные усилия и удовлетворять сотрудника.

Исходя из этих компонентов, задача менеджера в мотивационном плане заключается в обеспечении уверенности сотрудника:

• Ожидание — задачи реальны, то есть соответствуют способностям исполнителей. Действия исполнителей влияют на результат
• Содействие — есть доверие процессу подведения результатов и его механизмы объективны, есть прямая связь «качество результат — объем вознаграждения»
• Валентность — вознаграждение значимо для сотрудников.

Мотивация может быть измерена количественно. Каждый из компонентов оценивается по модулю от 0 до 1, результаты перемножаются. При этом в каждом из компонентов может быть отрицательная мотивация.

В отличие от других теорий, например, Маслоу, теория Врума (оригинальная и ее развитие) указывает на концептуальные детерминанты мотивации человека, не проводя сходства и развития у человека в целом или в отдельных группах. Параметры ожидания, содействия и валентности у всех людей разные, более того, могут изменяться под действием внешних обстоятельств у одного и того же человека.

Узкие места, отмечаемые в теории:

1. Как многие когнитивные теория, она основана на то, что человек выполняет сознательные действия и не уделяет должного внимания неосознанным факторам, быстрому мышлению, рефлексам и проч.
2. В качестве внешних факторов изначально не учитывался социальный аспект: в обществе поведение человека отличается от поведения в условной изоляции.

См. также
https://postnauka.ru/faq/84856
https://works.doklad.ru/view/2p676TSJ-0w.html

Большинство попыток сформировать полезные привычки (вставать пораньше, выходить на пробежку, вести дневник) сталкиваются с непреодолимым желанием бросить, перестать делать. Внедрение отнимает много энергии, чего так не любит твой организм и мышление.

Импульсивные попытки чаще становятся неудачными. Больше шансов у тебя в тех случаях, когда привычка формируется «по правилам».

Что это за правила? Показываю на примере замечательной привычки, которая поможет тебе лучше слушать и понимать собеседника. Проблема неслушания в современном обществе «клипового» мышления распространена. По этой теме написано сотни книг, но часто далее инсайта у читателя подобной литературы («О, да! Вот он ключ ко всему») дело не идет.

Сформулировать
В первую очередь, насколько бы это ни звучало банально, стоит сформулировать проблематику: на решение какой задачи нацелена твоя новая привычка. Сейчас — это рассмотрение и проработка альтернативных точек зрения наравне с собственными. Однако активное слушание не должно становиться синонимом безапелляционного принятия чужой точки зрения.

Чтобы этого достичь, слушание и реакция должны быть не реактивными (ответ формируется с наименьшими затратами энергии по принятым стереотипам поведения), а проактивными (включается «медленная» система мышления по Д. Канеману и ответ представляет собой результат более глубокого мыслительного процесса).

Оценить стадию
Внедрении привычки трудозатратно, поэтому отдай себе отчет о важности и готовности понести реальные затраты сейчас. В зависимости от ответа на эти два вопроса оцени текущую стадию: Отрицание (не готов менятся), Размышление (что будет, если поменяюсь), Подготовка (конкретный план действий, профилактика срывов, система вознаграждений), Действия.

Описать сами действия
Как добиться активного слушания? Вот один из вариантов:

1. Зафиксируй факт расхождения мысли.
2. Даже если точка зрения собеседника понятна, задай уточняющий вопрос. Это поможет твоему мышлению остановиться и начать работать в проактивном режиме. Далее в дело вступают приемы переговорщиков из книги Д. Кэмпа:
   - Повторение последней фразы собеседеника;
   - «Связка» — попросить развить альтернативное высказывание:
   - Попросить развить мысль (Объясните, пожалуйста, что имеете в виду)
   - И-и-и? (Собеседник воспринимает как предложение к развитию мысли)
   - Я понял + открытый вопрос (Я понял. В чем заключается сложность...)
   - Молчание
   - Контрвопрос — на вопрос собеседника ответить не односложно и задать свой вопрос (Как дела? Хорошо, а у тебя?), а проявить заботу и вопрос (Как дела? Это хороший вопрос, мы к нему позже вернемся. А что ты думаешь по этому поводу?)
3. В ходе обсуждения приди с собеседником к результату: выбрана одна из позиций или компромисс (синтез или новое решение).

Провести подготовку
Пропущу первые две стадии, предположим, что ты уже на стадии Подготовки — созрел для изменений. Что стоит продумать?

1. Что предваряет и завершает действие? Триггером активации и завершения активного слушания могут быть специфическая фраза в начале диалога (давай рассмотрим со всех сторон; здорово, что разобрались).
2. Как будешь отслеживать обязательство внедрить привычку? Для слушания это может быть ежедневный отчет, в котором стоит фиксировать случаи встречи с альтернативными точками зрения и отражать успех своих действий. Некоторым помогает также публичное принятие собственных обязательств.
3. Откуда можешь получить поддержку? Идеально, если кто-то из окружения также готов потратить свое время и силы на внедрение этой полезной привычки. Социальная поддержка очень помогает.
4. Каков план профилактики срывов? Незаполнение дневника или халтура в этом процессе — явный признак срыва. Необходимо продумать действия в этом случае. Какая поддержка, мотивация заставят вернуться на верный путь.

Использовать лайфхаки

1. Могут сработать благодарности себе, материальная мотивация.
2. 21 день — минимальный срок для установления привычки; больший шанс — 2-3 месяца с последующей поддержкой и отработкой срывов
3. Не стоит одновременно внедрять более одной привычки.

Еще по теме:
Д. Прохазка «Психология позитивных изменений» (и в сокращенном виде — А. Ежиков «Методичка про привычки» https://medium.com/@ezhikov/habit-manual-a2f6e54c0938)
Д. Кэмп «Сначала скажите нет» (Глава 7. Как говорить за столом переговоров)
С. Кови «7 навыков высокоэффективных людей» (Навык 5. Сначала понять, а уж затем — быть понятым)
Д. Канеман «Думай медленно, решай быстро»

Общее про фреймворки проиритизации

🙄 Фреймворки приоритизации помогают. Они задают общие правила игры для команды и снижают напряженность из-за субъективных решений. Иногда и помогают зарабатывать :)

🤣 Но можно работать и без фреймворков, если команда не может договориться. Или каждая оценка получается неоправданно дорогой.

😡 Общие проблемы фреймворков:
— Субъективность оценок
— Сложность получения оценки требуемых ресурсов
— Взаимное влияние фичей и необходимость переоценки

👨‍🦲👨‍🦲👨‍🦲 Фреймворков много разных. Похожи они в том, что приоритет определяется важностью гипотезы/импактом и ресурсами на ее выполнение.

💡 И самое интересное. Фреймворки из трех, четырех, пяти букв обещают в названии, что для принятия решения будет достаточно такого же числа факторов: PIE, BUC, ICE — 3 фактора; RICE, RACE, REAN — 4 и т. д.

💡Однако, как потом выясняется, для оценки каждого из факторов нужно учесть еще кучу «подфакторов», чтобы дать точную оценку. Например, при оценка влияния Impact в RICE может быть сложена из оценки частоты использования фичи или ее уникальности для продукта; оценка простоты Ease — из простоты технической реализации и простоты согласования со стейкхолдерами.

💡В этом смысле «правильный фреймворк» — сразу выписать однозначно все метрики для своего бизнеса и идти по ним. Как Hotwire или PXL.

🤴 Особое внимание стоит уделить отличному от других подходу KANO.

Фреймворки приоритизации

1.«Риск допущения + Важность»

Мы закрываем первыми такие истории, которые позволяют проверить наиболее рисковые допущения и которые одновременно мы считаем важными для пользователей. Таким образом для каждой истории мы ставим оценку от 1 до 5 или 10 по двум критериям:

✔️насколько велик риск допущения, которое связано с историей. Риск допущения — это насколько велики будут отрицательные последствия для продукта в случае, если допущение окажется ложным

📝 Например, мы делаем систему хранения и обмена фотографиями. У нас осталось непроверенным допущение, что люди пожилого возраста будут пользоваться нашим облачным фотохранилищем. Мы рассчитываем на эту аудиторию, поэтому истории, в которой пользователь может использовать номер пенсионного удостоверения для скидки, дадим 10 баллов по допущениям

✔️насколько важна задача с точки зрения бизнеса, пользователей.

Суммируя две оценки получаем одно число. Чем оно выше, тем быстрее истории уходит в разработку.

2. BUC (Business, Users, Costs)

Метод BUC также дает одну оценку. Она складывается из трех факторов, которые оцифровываются по любой шкале (1-5, 1-10):
✔️ выгоды бизнеса: рост выручки, упрощение процессов, привлечение новых пользователей;
✔️ выгоды пользователей: удобство использования, дополнительный функционал;
✔️ затраты: насколько сложно историю закрыть.

В результате число получается сложением выгод и вычитанием затрат.

3. MOSCOW (Must, Should, Could, Would)

Этот метод впервые начали применять в 1994 году в Oracle.

Истории распределяются по четырем корзинам:
✔️ обязательно нужно сделать. Если историю не закрыть, последствия могут быть значимыми негативными.
✔️ следует сделать. Не самые важные требования, но которые стоит закрыть после обязательных.
✔️ могли бы сделать. Желательные требования, которые сделаем, если останутся ресурсы.
✔️ можем и не делать. Требования зафиксированы, но можно их отложить на следующий спринт, поскольку они не повлияют серьезным образом на бизнес или пользователей.

4. RICE (ICE)

RICE — пожалуй, один из самых популярных фреймворков приоритизации.

Критерии:
✔️ Reach (охват) — сколько пользователей охватывает гипотеза. Узкое место, что охваты приходится считать или оценивать. Это дополнительные деньги. Плюс охваты постоянно меняются — стоит договориться о периодах, на которые эти данные будут фиксироваться.
✔️ Impact (влияние) — как реализация истории повлияет на охватный сегмент (слабо-сильно). При выборе и оценке влияния удобно разложить «вклад» на составляющие.

📝 Примеры:
— является ли эта фича уникальной (можно ли решить пользовательскую историю сейчас иначе)?
— как часто будет использоваться?

✔️ Confidence (уверенность в результате). Значение уверенности можно определять: мнением PM, мнением HiPPO, групповой экспертизой, данными аналитики, опросом пользователей.

📝Можно договориться о шкале, например:
— сам придумал 5%
— команда согласна 10%
— есть запросы от пользователей, данные аналитики 30%
— опрос, кастдев 50%
— был успешный MVP или AБ-тест на другом продукте 70%

✔️ Effort (усилия). Проблема с оценкой усилий связана с тем, что это дорого и не всегда точно.

Конечная формула — в числителе производение R*I*C, в знаменателе — E.

Во фреймворке ICE все то же самое, кроме того, что не учитывается охват, а Effort может быть заменен обратной величиной Ease (простота). Финальную оценку получают перемножают трех множителей: I*C*E.

5. ⚡ HotWire, PXL

В компании HotWire есть своя шкала оценок. В ней 10 факторов, по каждому из которых оценка 0 или 1. Приоритет определяется простой суммой факторов. Факторы на 2015 год:
✔️ Влияет ли основную метрику (1 — новые бронирования на сайте/в приложении; 0 — любая другая вторичная метрика)
✔️ Что оптимизируем (1 — относится к результатам поиска или процессу биллинга)
✔️ Место (1 — если выше «fold», т. е. в верхней части страницы)
✔️ Охват (1 — распространяется на 100% всех пользователей)
✔️ Новизна (1 — новое на сайте; 0 — изменение существующих элементов)
✔️ Показало себя у конкурентов (1 — да, например, у Booking или Expedia)
✔️ Влияет на 2 или более улучшителя конверсии — conversion vein (1 -да). Примеры улучшителей конверсии: отображение цен и скидок, стимулирующие элементы (осталось часов до закрытия выгодного предложения), снижение затрат на регистрацию (гостевой логин), повышение доверия за счет логотипов систем безопасной оплаты
✔️ Относится к стратегической цели компании (1 — да)
✔️ Мобильность (1 — изменяется элемент мобильного приложения и/или повышает вероятность установки приложения)
✔️ Непрозрачные продажи (Opaque sales). Это специальная метрика HotWire, который продает не конкретные отели, а отель определенного класса. Пользователь узнает отель уже после оплаты, но при этом обычно получает хорошую скидку (1 — относится к метрике непрозрачных продаж)

Подробнее про систему HotWire
https://blog.optimizely.com/2015/05/05/how-to-prioritize-ab-testing-ideas/
https://www.navistone.com/blog/increase-your-online-sales-by-15-with-a/b-experiments

По аналогичной схеме конкретных вопросов построен более поздний фреймворк PXL. Отличие заключается в наборе параметров и в том, что оценка может быть как бинарной, так и не бинарной. Подробнее про систему PXL:
https://cxl.com/blog/better-way-prioritize-ab-tests/

6. REAN, RACE

Модель REAN разработана Стивом Джексоном (Steve Jackson) из компании Cult of Analytics. Она больше подходит для планирования маркетинговых активностей. В ней используются характерные стадии воронки:
✔️ охват (Reach),
✔️ вовлечение (Engage),
✔️ активация или целевая конверсия (Activate),
✔️ повторные покупки (Nurture).

RACE — почти брат-близнец REAN с той разницей, что в RACE активация относится к денежным показателям (в REAN — это могут быть просто конверсии или коэффициент конверсии). Эта модель — из The Smart Insights.

7. PIE

Фреймворк от Криса Говарда (Chris Goward), основателя WiderFunnel. Автор предлагает его использовать для приоритизации действий и гипотез.
✔️ Potential — насколько серьезным будет улучшение, насколько улучшиться релевантная метрика. Приоритет будет отдаваться таким действиям, которые кардинально меняют метрику. Вопросы, ответы на которые помогут оценить потенциал гипотезы:

— Подтверждена ли гипотеза данными?
— Подтверждена ли гипотеза обратной связью от пользователей?

✔️ Importance — насколько это повлияет на общую метрику. Если речь идет об оптимизации сайта приоритет будет у тех страниц, через которые проходит максимум трафика, приводящего к целевому действию. Вопросы:

— Повлияет ли главную метрику?
— Были ли раньше релевантные экспертименты и какие их результаты?

✔️ Ease — простота реализации

— Насколько легко проверить?
— Насколько простым будет согласование со стейкхолдерами?

Приоритизация по PIE, источник: WiderFunnel

8. KANO

Фреймворк KANO назван в честь автора — Нориаки Кано (Noriaki Kano). Он основан на предположении, что в любом продукте есть 3 типа функций и отношений клиентов к ним:
✔️ Mandatory quality — обязательные свойства. В отеле обязательно должна быть кровать. В ресторане — официант для обслуживания гостей.
✔️ Desired quality — свойство, способное повлиять на оценку клиентов (как в положительную, так и отрицательную сторону). Это, например, площадь номера отеля: чем больше, тем лучше за прежнюю цену. Или скорость загрузки мобильного приложения.
✔️ Delightful quality — свойства, которые определяют положительную оценку, но если их не будет — ничего страшного. В номере отеля посетителя могут ждать приятные сюрпризы. Ресторан подает бесплатные снеки.

Влияние функций разных типов на клиента, источник

Интересно, что:

1. Большая часть затрат на создание продукта связана с обязательными свойствами. В то время как на удовлетворенность способны сильно повлиять обычно дешевые «фишки».
2. Но «фишки» быстро скатываются в первую корзину обязательных свойств, поскольку к ним пользователи быстро привыкают.

Как понять, к какой категории относится то или иное свойство? Для этого стоит задать два противоположных вопроса (прямой и обратный) с вариантами ответа.

📝Как вы отнесетесь к бесплатной бутылке воды в вашем номере?
— [x] Хотелось бы (Like)
— Так всегда бывает (Expect)
— Нейтрально (Neutral)
— Без этого не проживу (Live with)
— Мне бы это не понравилось (Dislike)

📝Как вы отнесетесь к тому, что в вашем номере НЕ БУДЕТ бесплатной бутылки воды?
— Хотелось бы
— [x] Так всегда бывает
— Нейтрально
— Без этого не проживу
— Мне бы это не понравилось.

На основании ответов по таблице соответствия можно понять суть свойства.

Приоритизация KANO по итогам опроса, источник

В нашем случае (прямой — Like, обратный — Expect) — это функция из третьей корзины, которую никто особо не ждет, но которая повысит удовлетворенность.

💡 Если у продукта несколько пользователей, то тип оценивается по паре ответов, которая встречала в опросе наиболее часто.

РАЗ. Книга специфическая. Ее автор — геше (магистр буддийских наук), а основная мысль: в бизнесе подходы буддизма приводят к успеху, как и в жизни. В качестве подтверждения автор приводит алмазную компанию Андин, в которой он работал после изучения буддизма в Тибете.

Однако в книге, несмотря на обилие примеров, не удается ни выделить ясной связи между изложенными положениями и действиями компании; ни получить подтверждение, что, кроме автора, занимавшего руководящую, но не директорскую должность, в компании кто-то их придерживался.

Далее, сам алмазный бизнес выглядит хаотичным. В нем прибыль определяется зачастую тактическими успехами в конкретных переговорах (купил нужную партию алмазов для огранки вовремя по хорошей цене), а не системным подходом к бизнесу. Это вызывает сомнение в возможности тиражирования опыта на другие рынки, по крайней мере эффективности этого действия.

ДВА. Основная мысль связана с принципами «пустоты» и «отпечатков». Пустота означает субъективность нашего восприятия действительности. Качество этого восприятия зависит от проросших «отпечатков». Для обозначения связи между причиной и следствием автор также использует понятие «корреляции».

Принцип «отпечатка» заключается в том, что наши действия оставляют в нашем мозгу «отпечатки». Эти отпечатки впоследствии усиливаются (прорастают) и определяют наше восприятие окружающего, заполняя пустоту.

Отпечаток от нашего отрицательного действия может заставить нас воспринимать нечто в виде неприятного ощущения. И, наоборот. На уровне бизнеса это сводится в частности к тому, что щедрость — путь к новым деньгам.

Сила отпечатка зависит от ряда факторов, в том числе, насколько осознанны наши действия, насколько мы эмоциональны, берем на себя ответственность, а также значимости субъекта наших действий (маленькое добро с сильным стремлением также важно, как большое добро).

ТРИ. Есть 7 основных корреляций, которые применимы и к жизни, и к бизнесу: что нужно делать, чтобы получить желаемое. Желаемое — действие:

• Деньги — щедрость
• Счастье — мораль
• Здоровье — отказ от гнева
• Лидерство — радость в действиях
• Концентрация — медитация
• Свобода от мира — изучение принципа потенциала и отпечатков
• Достижение целей — сострадание по отношению к другим

Подробнее в «Нить драгоценных камней», Нагарджуна

В книге дается описание и решение 46 типичных проблем бизнеса на основании корреляций.

ЧЕТЫРЕ. Способствует успеху во внедрении правильного образа поведения система самоконтроля. Из 46 проблем стоит выбрать 3 главных и шесть раз в день отмечать выполненные действия конкретным описанием. В конце дня полезно проанализировать день.

ПЯТЬ. Также полезны ритуалы круга / лесного круга — уединения (полного и различного по времени) для сконцентрированного решения проблем, обретения нового импульса.

Традиционно российские редакторы постарались с названием. В русском варианте оно желтоватое и не отражает сути книги. По ходу встречается «экономичный» стартап. Это все странно, ведь в русском языке уже прочно устоялся аналог «lean» — бережливый.

Функции бизнеса и маркетинга в цифровых решениях также важны, как и техническая составляющая. Если стартап провалился, не стоит искать причину только в технических проблемах, как это было в 90-е и начале века.

1. Принципы lean startup (LS)

Пять основных принципов LS:
— подход LS можно применять в любом бизнесе;
— стартапу нужен не только продукт, но и менеджмент;
— для развития бизнеса стоит постоянно проводить эксперименты, чтобы проверять на практике свое видение;
— в основе LS лежит самая быстрая возможная обратная связь от потребителей; задача бизнеса заключается в постоянном производстве цикла «создать-оценить-научиться»: превращать идеи в продукты или их части, узнавать мнение потребителей, принимать решение о сохранении вектора или необходимости «виража»;
— новая отчетность, которая позволяет оценить каждый из экспериментов и бизнес в целом.

2. ВИДЕНИЕ

Если качество производство определяется способностью компании выпускать качественные товары, то в системе LS — способностью быстро получать подтверждение фактами. То есть очень быстро проводить эксперименты и узнавать реакцию пользователей. Нет смысла детально прорабатывать план на старте — он строится на слишком большом числе допущений. Об этом говорит и само определение стартапа

«Стартап — вновь созданная организация, которая занимается разработкой новых товаров или услуг в условиях чрезвычайной неопределенности».

Экспериментировать нужно со всем — страницей промо-сайта, новым функционалом, маркетинговыми коммуникациями. Разделяете на тестовую и контрольную группы, задаете метрики и потом их сравниваете.

Видение компании можно сделать очень простым, всего из двух частей: гипотеза ценности и гипотеза роста. Первая отвечает на вопрос «Почему люди захотят пользоваться решением?», вторая — «Как будет расти база клиентов?»

В компании Kodak гипотезы проверяют четырьмя вопросами:
— Признают ли потребители, что у них есть проблема, которую мы пытаемся решить?
— Если предложить им решение этой проблемы, готовы ли они за него платить?
— Станут ли они платить именно нам?
— Можем ли мы предложить решение?
Ошибка компаний в том, что они сразу переходят к четвертому вопросу, игнорируя остальные. Все их можно проверить экспериментами.

? Пример. Прачечная VLS в Индии. На улицах компания разместила пикапы со стиральными машинами, чтобы проверить, готовы ли жители отдавать белье в стирку и платить за это. Само белье компания отвозила сначала на базу. Они выяснили, что люди готовы платить за стирку и в два раза больше за глажку. Итогом стал продукт — мобильные киоски с энергосберегающей стиральной машиной, сушилкой и удлинителем.

3. ПРАКТИКА

В цикле «создать — оценить — научиться» сначала проверяются самые рискованные допущения плана, то, от чего зависит все остальное. Такие допущения называют «прыжками веры». Они могут быть сформулированы с помощью аналогов и антианалогов, так они более понятны для инвесторов:

? Аналог. В прошлом технологии А удалось завоевать рынок Б благодаря функции С. У нас есть новая технология А2, которая позволит нам завоевать рынок Б2, потому что у нас тоже есть атрибут С. При уже существующем аналоге Sony Walkman разработчики iPod уже знали, что люди готовы слушать музыку в наушниках в публичных местах.
? Антианалог. Разработчики iPod видели пример сайта Napster, что люди не хотели платить за музыку. Поэтому им пришлось разработать свою модель монетизации.

MVP

Для проверки допущений, или прыжков веры создается минимально рабочий/жизнеспособный продукт (Minimal viable product, MVP) — его стоит запустить как можно раньше. Главная задача первого этапа — определить, приводят ли усилия по разработке продукта к желаемым результатам.

MVP не должен быть идеальным: он ориентирован на ранних последователей, для которых некоторые функции окажутся избыточными, они не смогут их оценить и вы потеряете деньги и время на разработке. Не стоит беспокоиться и о низком качестве, поскольку это тестовая версия, а основную всегда можно выпустить под другим брендом.

Варианты MVP:
— ручная работа (Groupon сначала публиковал предложения на сайте и отсылал купоны вручную по почте);
— видеопрезентация (Dropbox);
— MVP для одного клиента (Food on table — сервис по созданию меню и списка покупок с наиболее выгодными ценами — начинал с того, что руководители работали с одним клиентом, анализируя его боли и пожелания)

Учет инноваций

Проблема этапа после MVP — ясно понять причины состояния стартапа. Это важно не только в случаях плохих показателей, но и когда дела идут хорошо.

? Например, продуктом пользуются все больше пользователей и он приносит больше денег. Однако на вопрос, что послужило причиной этого роста, владельцы продукта часто отвечают: мы сделали много изменений в прошлом месяце, они сработали. Необходима более точная оценка каждого действия.

Инвесторы часто требуют финансовые прогнозы. Эти прогнозы не имеют особого смысла в условиях сильной неопределенности. Совместно с подсчетом базовых финансовых показателей нужно учитывать инновации — эффективность каждого изменения.

Учета инноваций основывается на двух принципах:
— проводить эксперименты последовательно, чтобы разделять их результаты;
— использовать когортный анализ — обобщать данные пользователей определенной версии продукта и отделять их от данных пользователей других групп, пришедших на другую версию продукта.

Для успешного учета инноваций стоит:
— правильно настроить метрики. Стоит опасаться «показателей тщеславия» — абсолютных величин, которые имеют у стартапов роста по экспоненте с определенного момента. Большее число платящих пользователей — это хорошо, но если доля таких пользователей в общем объеме сокращается, это говорит о проблемах продукта;
— сделать отчеты максимально понятными для всех;
— обеспечить доверие сотрудникам отчетам;
— настроить процесс разработки пользовательских историй:

— история может находиться на одной из стадий канбан: исходные данные, создание, завершение (техническое), проверка. При этом каждый список канбан должен хранить ограниченное число задач для соблюдения правила независимого тестирования историй (не более трех одновременно);
— ни одна пользовательская история не считается завершенной до тех пор, пока не получено подтверждение фактами.

4. ВИРАЖ

Если стартап не работает или застрял в «долине живых мертвецов» (улучшения есть, но они очень незначительные, не соответствуют вкладываемым усилиям, главное — не соответствуют прогнозным показателям по числу пользователей, выручке и т. п.), то стоит задуматься о вираже — изменении одного или нескольких параметров проекта.

«Вираж — это стратегическая гипотеза»

На вираж сложно решиться:
— «показатели тщеславия» могут вводить в заблуждение, что все хорошо — база пользователей растет, они активируют продукт;
— невозможно оценить текущее состояние, потому что в проект не были заложены ожидаемые показатели;
— вираж — это фиксация того, что прежде проект развивался по ошибочному пути.

Встречи с повесткой по виражу компании стоит проводить периодически. На эти встречи приглашайте разработчиков и высшее руководство.

Большинство сделавших вираж сожалеют, что не сделали его раньше.

Виды виражей:
— увеличение: вывод опции продукта в отдельный продукт;
— уменьшение: продукт становится одной из опций многофункционального продукта;
— сегмента потребителей: переориентировка на новую целевую аудиторию;
— потребности клиентов: переориентация на новые проблемы целевой аудитории;
— платформы: переход от приложения к платформе (набору приложений) и обратно;
— бизнес-архитектуры: переход от продаж высокомаржинальных продуктов для узкой аудитории к низкомаржинальным продуктам большой аудитории и наборот;
— способа монетизации: например, отказ от агрессивной мотивации в пользу большей ценности для клиента;
— механизма роста: переход между разными механизмами роста — вирусным, липким, оплаченным;
— канала сбыта;
— технологии: как правило, низкорисковые виражи с целью повышения эффективности работы стартапа.

5. РАБОТА СТАРТАПА

Сама простая формула для перехода к формату бережливого производства: какие наши действия приводят к росту ценности, какие приводят к потерям.

Поток единичных изделий

Подход потока единичных изделий — перевод по произодственному циклу продуктов по одному, а не партиями.

? Пример. Допустим, вам нужно подготовить к отправке 100 конвертов: наклеить марку, написать адрес, вложить письмо с печатью. Разумный подход — сначала поставить печати на всех письмах, потом вложить все в конверты и т. п. Специализация должна сократить затраты. Это работает в условиях определенности. В условиях неопределенности по-другому: письмо может не влезть в конверт и об этом мы узнаем только после простановки печати на всех. Кроме того, при специализации постоянно присутствует большой объем незавершенного производства.

? Пример. Вам как инженеру-конструктору нужно сделать 30 отдельных рабочих чертежей. Подход больших партий — самостоятельно составить все чертежи и отдать на проверку. Он нехорош тем, что коллеги будут потом постоянно отвлекать с вопросами. Лучше выдавать чертежи по одному или смысловыми группами.

В случае со стартапом поток единичных изделий гарантирует минимальные затраты в случае, если продукт окажется не нужен людям. Это относится в том числе и к поставке программного обеспечения крупными релизами — лучше мелкие постоянные изменения.

Модель роста

У стартапа должна быть модель роста — устойчивого привлечения новых пользователей.

У хороших стартапов работает правило:

Новые клиенты приходят благодаря действиям клиентов, которые пришли раньше.

Это выражается в четырех направлениях:
— сарафанное радио: текущие клиенты рассказывают друзьям о сервисе;
— побочный эффект: пользователи продвигают стартап, не подозревая об этом. Если вы носите модную одежду, вы привлекаете интерес других людей; отправляя деньги кому-то через PayPal вы ему сообщаете о том, что пользуетесь этим сервисом;
— реклама: прибыль от действующих пользователей позволяет давать рекламу для привлечения новых пользователей; считается, что на рекламу стоит тратить именно прибыль от уже действующей части продукта;
— повторные покупки/повторное обращение.

Есть три механизма роста:
— механизм «липкого» роста: расчет на то, что пользователи будут приносить деньги на протяжении длительного периода времени. Если коэффициент роста выше коэффициента потерь потребителей, значит все ок.

?Примеры таких стартапов — сайт по продаже коллекционных товаров, IT-продукт по подписке.

— механизм «вирусного» роста. Вирусный коэффициент показывает эффективность: если он равен одному, каждый клиент за определенный период приведет одного друга. Часто монетизация таких продуктов основывается на рекламе, чтобы не брать деньги с пользователей и тем самым не снижать значение коэффициента.

?Примеры таких стартапов — Tupperware, Hotmail (подпись — заведите бесплатную почту).

— механизм оплаченного роста. Покупка новых пользователей за счет рекламных действий и продаж.

Каждый механизм роста требует своего набора метрик для отслеживания эффективности работы. Вирусные метрики бесполезны в модели липкого роста и наоборот. Конечно, у компании могут параллельно работать все механизмы. Однако лучше сосредоточиться на одном и правильно его измерять.

Адаптивность

Хорошая способность стартапа — адаптироваться к условиям, то есть корректировать процессы и действия в соответствии с текущей ситуацией.

? В компании Эрика IMVU сначала не думали о программе обучения новых сотрудников. Однако ее разработали и получили отличные результаты.

В этом помогает метод «Пяти почему?» С его помощью вы выйдете на истинную причину проблемы.

? Пример 5 почему?

В новой версии оказалась отключена одна из опций. Почему? Потому что возникли неполадки на одном из серверов.

Почему возникли неполадки на сервере? Потому что какая-то из подсистем использовалась неправильно.//
Почему она использовалась неправильно? Работавший с ней разработчик не знал, как это нужно делать.//
Почему он этого не знал? Потому что его не обучили.//
Почему его не обучили? Его руководитель не считает нужным обучать новых сотрудников, потому что он сам и члены его команды «очень заняты».//

Зная причины на каждой из стадий можно рационально распределить ресурсы для их «починки».

Метод 5 почему не должен перерастать в метод пяти обвинений. Для этого на встрече должны присутствовать все, кого касается проблема. Полезно назначить специалиста по пяти почему.

Этот метод плохо подходит для решения хронических и глобальных проблем.

В университетах США есть традиция нумеровать курсы в пределах направления. Номер 101 — так часто обозначают вводный курс для новичков.

В статье перечислю перечислил то, из чего состоит управление продуктом (PM). Этот список не может быть одним общепринятым и полным. Воспринимайте его как набор терминов, отправную точку для дальнейшего исследования.

Часть 1. Жизненный цикл продукта (PLC)
Часть 2. Идеи (Ideas & User Needs)
Часть 3. Анализ конкурентов и рынка (Competitors & Market analysis)
Часть 4. Развитие на клиентах (Customer Development)
Часть 5. Эксперименты (Experiments) и Минимально жизнеспособный продукт (MVP)
Часть 6. Моделирование (Conceptualizing)
Часть 7. Метрики (Metrics)

По тексту есть ссылки на отдельные методы, подходы, фреймворки.

Даны термины на английском языке. Раньше я не любил включать иностранные слова в русскую речь. Но дело в том, что англоязычные эквиваленты как раз общеприняты. Если вы скажете user story, epic то и вы поймете, о чем речь, и ваш собеседник тоже. Русские эквиваленты (истории пользователей, эпики) не так однозначно понимаемы.

Часть 1. Жизненный цикл продукта (PLC)

Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle, PLC)

PLC часто представлен как последовательность 4-х стадий. Каждая из стадий отличается своими особенностями с точки зрения развития продукта и его маркетинга.

1. Внедрение на рынок (Introduction): продвижение среди инноваторов, проверка конкурентных преимуществ, работа в минус.

2. Рост (Growth): рост за счет притока новых бесплатных пользователей, увеличение маржинальности, увеличение рекламных бюджетов и их ориентация на более широкую аудиторию.

3. Зрелость (Maturity): сокращение прироста, отстройка от конкурентов, рост стоимости новых потребителей.

4. Спад (Decline): сокращение продаж, прекращение работы или переход в нишевой сегмент.

Процесс разработки продукта (New Product Development, NPD)

NPD включает 7 стадий.

1. Задумка (Conceive). Это исследовательский этап, на котором собираются проблемы пользователей, а также идеи по их решению.

2. План (Plan / Research). Проводится исследование рынка и конкурентов, определяются гипотезы по параметру продукта, проводятся интервью пользователей.

3. Разработка (Develop / Execute). Записываются требования к продукту, таймлайн, пишутся user stories и технические спецификации. Итогом становится минимально жизнеспособный продукт (Minimal Viable Product, MVP).

4. Валидация (Iterate / Qualify / Validate). MVP проверяется на реальных пользователях и получение обратной связи от них. Разработка версии для бета- и альфа-тестирования.

5. Запуск (Launch). Разрабатывается стратегия Go-To-Market (GTM), объединяющая усилия разных служб (маркетинг, продажи, PR, финансисты, юристы) по представлению продукта пользователям.

6. Продажи (Steady State / Deliver / Post Launch). Продукт дорабатывается в соответствии с обратной связью пользователей, выводы делаются на основании метрик; работа маркетинга и продаж.

7. Maintain OR Kill / Retire. Принятие решение на основании данных о дальнейшей поддержке или закрытии продукта.

Часть 2. Идеи (Ideas & User Needs)

Сбор идей

Сбор идей происходит на разных стадиях развития продукта: в момент планирования, создания MVP, поддержки уже готового продукта. Распространенные источники идей собраны в аббревиатуру EMUC (Employees, Metrics, Users, Clients), то есть сотрудники, показатели, пользователи, клиенты.

?Отличие пользователей от клиентов в том, что пользователи непосредственно работают с продуктами (например, SMM-менеджер с агрегатором статистики), а клиент оплачивает использование продукта (руководитель отдела маркетинга). У этих двух категорий могут быть разные оценки продукта и идеи по улучшению.

Оценка идеи

Не все идеи достойны того, чтобы быть принятыми в работу. При анализе идеи полезно задать вопросы:
— А это на самом деле проблема?
— Не будет ли негативных побочных эффектов?
— Действительно ли идея решит потребность пользователя?

Оценка идеи 2

Альтернативный и дополняющий подход состоит в том, что хорошая идея приводит к одному или нескольким позитивным результатам:
— Рост числа пользователей
— Рост удовлетворенности пользователей
— Усиление бренда

Часть 3. Анализ конкурентов и рынка (Competitors & Market analysis)

Оценка рынка

Оценка рынка не обязательно должна быть точной, но хорошая оценка верно отражает порядок, а самое главное — динамику.

Объем рынка, на который выводится продукт, можно оценивать «сверху» (Top Down) и «снизу» (Bottom Up).

Оценка сверху отталкивается от расчета возможного спроса, емкости.

?Пример. Для оценки рынка мужской обуви в РФ можно идти от того, что мужчины составляют треть населения страны (50 млн чел.) и покупают новую пару раз в год — 50 млн пар обуви в год. Дальше можно уточнять по демографии, виду продукции и т. п.

Оценку снизу получают суммированием известных показателей участников рынка.

?Если в России работают пять производителей мужской обуви, каждый производит по 10 млн пар в год, то при условии нулевой внешней торговли и нулевых складских запасов получается та же оценка — 50 млн пар в год.

Поиск конкурентов

Если у вашего продукта нет конкурентов, то это признак того, что:
— нет спроса на продукт или сервис,
— анализ проведен недостаточно хорошо и вы искали только прямых конкурентов и забыли про косвенных, потенциальных и конкурентов с «продуктами-заменителями»;
— вы нашли свой голубой океан ?.

Кроме прямых (предлагают схожий продукт) на рынке могут быть следующие группы конкурентов:
— косвенные. Их продукт решает те же проблемы пользователей, но иным способом и/или для иной целевой аудитории;
— потенциальные. Работают с вашей целевой аудиторией, но решают другие проблемы... пока;
— конкуренты с продуктами-заменителями. Решают те же проблемы, но иным способом.

?Для нового сервиса каршеринга прямыми конкурентами будут Яндекс Драйв, Делимобиль; косвенными — службы такси, доставки городского транспорта.

Оценка конкурентов

Один из возможных подходов к оценке компаний-конкурентов:

— насколько хороша продуктовая команда;
— число пользователей;
— качество дизайна (в широком смысле, включая UX);
— бренд;
— скорость изменений.

По каждому параметру конкуренту присваивают оценку. Шкала может быть какой угодно (от 0 до 5, от 0 до 10 и т.д). Итоговая оценка — это сумма оценок по пяти параметрам.

Таблица свойств (Feature Table)

По аналогии с оценкой конкурентов оценивают их продукты. Это делают с помощью таблицы свойств (Feature Table). В таблице принято откладывать по горизонтали сравниваемые компании, по вертикали — сравниваемые свойства. На основании сравнения, задав веса свойствам можно получить суммарную оценку продуктов конкурентов.

Часть 4. Развитие на клиентах (Customer Development)

Концепцию Customer Development предложил Стив Бланк (S. Blank). Это подход к построению продукта, в соответствии с которым от клиентов и пользователей постоянно получается обратная связь: идеи, гипотезы, пожелания. Акцент именно на постоянном характере обратной связи.

В этом фреймворке разработка продукта, а скорее уже процесс создание стартапа на основе продукта, состоит из четырех циклов:
1. Исследование (Customer Discovery). Определить целевую аудиторию и понять важность решаемой задачи для них. Разработать сценарий MVP
2. Подтверждение (Customer Validation). Построение стандартного процесса продаж и первые продажи ранним адептам. Если модель не подтверждается деньгами, то возможен возврат на предыдущую стадию Исследования.
3. Создание (Customer Creation). Расширение бизнеса за счет увеличения рекламы, действия реферальных программ.
4. Построение (Company Building). Создание формализованной компании.

Виды интервью

Разделение на виды очень условно. В пределах одного интервью могут быть вопросы разного характера. Интервью до выпуска продукта (pre-product) серьезно отличаются от интервью после выпуска (post-product).

1.Исследовательское (Exploratory). Наиболее свободное по форме интервью: открытые вопросы для того, чтобы понять боли, контекст использования продукта, конкурирующие продукты и технологии и уйти с интервью с новыми идеями.

2. Подтверждающее (Validation). Целью является подтверждение или опровержение гипотезы. В ходе интервью нужно стараться объективно понять особенности поведения респондента, не подталкивая его к желаемому ответу. Озвучить решение проблемы можно в завершении, также важно получить объективную оценку.

3. Оценка удовлетворенности (Satisfaction oriented). В чем продукт хорош, а в чем плох.

4. Эффективность (Efficiency interview). Здесь обратная связь используется для изменения продукта с целью повышения выбранных показателей эффективности (с точки зрения бизнеса, клиентов)

Часть 5. Эксперименты (Experiments) и Минимально жизнеспособный продукт (MVP)

Термин MVP (Minimal Viable Product, MVP) был предложен Эриком Ризом (E.Ries) во фреймворке Lean Startup. MVP — это такая версия продукта, которая позволяет собрать максимальный объем данных от пользователей при минимальных затратах.

?Хорошая практика: за один MVP тестировать один функционал. Если одновременно тестируете несколько функционалов, нужно понимать, как эти тесты могут повлиять друг на друга.

Подготовка MVP состоит из семи шагов:

Шаг 1. Определить, в чем состоит боль/потребность потребителей.

Шаг 2. Зафиксировать принятые допущения.

Допущения удобно фиксировать в формате «Продукт будет успешен при условии, что... ». Например, «...при условии, что у моих потенциальных клиентов есть потребность x, за которую они готовы заплатить z, и при этом нет сильных альтернатив».

Допущения ранжируют по степени влияния на продукт, то есть, насколько велики будут отрицательные последствия для продукта в случае, если допущение окажется ложным. Обычно самое рисковое допущение — предположение о наличии потребности у потенциального клиента.

Второй измерение для ранжирования — сложность проверки допущения.

На основании комбинации риск-сложность определяют приоритет проверки допущений через MVP:
— Большой риск — Маленькие затраты
— Большой риск — Большие затраты
— Маленький риск — Маленькие затраты
— Маленький риск — Большие затраты (обычно не проверяют)

Шаг 3. Сформулировать гипотезы.

Для проверки в MVP допущения должны быть переведены на язык гипотез. Гипотеза — это письменно зафиксированное утверждение, которое можно подтвердить или опровергнуть результатами теста. Варианты формулировки гипотез (от худшего к лучшему):

a. Мы думаем, что (пользователь, цель) будут (ожидаемое действие), потому что (причина).
b. Если мы (действие), то это приведет к тому, что (пользователь, цель) будут (ожидаемое действие), потому что (причина).
с. Мы думаем, что (пользователь цель) имеют (боль, потребность), потому что (причина). Если мы (действие), это приведет к тому, что метрика (ожидаемое состояние).

Во всех случаях причины лучше описывать в терминах болей и потребностей; хуже — в терминах ценностей и преимуществ.

Шаг 4. Зафиксировать минимальный порог успеха (Minimal Criteria for Success, MCS).

10% результатов экспериментов носят однозначно бинарный характер: мы провели эксперимент и наша гипотеза однозначно подтвердилась или однозначно не подтвердилась.

В 90% случаев результат где-то посередине, поэтому нужно фиксировать MCS — рубеж, по достижению которого гипотеза будет считаться принятой.

Этот рубеж опирается на одну или несколько метрик. Как правило, в качестве MCS стараются выбирать такую точку, начиная с которой потенциальный доход превышает ожидаемые затраты на разработку.

Метрикой может быть процент пользователей, выполнивших действие, или соответствующих определенным условиям (провели в приложении столько-то времени, просмотрели столько-то страниц).

Шаг 5. Выбрать тип MVP-эксперимента.

Протестировать интерес пользователей в цифровой среде можно разными способами.

— Email-анонс. Разослать письма с анонсом нового функционала и собрать обратную связь
— Кнопка (Shadow Button). Разместить на сайте кнопку для доступа к новому функционалу и отслеживать клики. Клики могут переводить на страницу «Скоро».
— 404 / Скоро (Coming soon). При интересе пользователя и переходе пользователя на страницу нового функционала показывать сообщение о скором создании раздела.

? Так часто делает Amazon.

— Видео (Explainer video). В видео рассказать о новом функционале и выгодах для пользователя.

? Так стартовал Dropbox.

— Лендинг (Landing page). Аналогично видео, но рассказать о преимуществах функционала на отдельной странице.
— Консьерж (Concierge service). В случае интереса пользователя прикрепленный менеджер помогает пользователю выполнить те действия, которые потом будут реализованы в функционале.
— Частичный MVP (Piecemeal). Часть функциональности MVP закрывается с помощью существующих сервисов автоматизации, таких как Google Docs, Zapier и проч.
— Волшебник Изумрудного города (Wizard of Oz). Продукт притворяется, в то время как все действия новой функциональности выполняются вручную.

Типы MVP-экспериментов — подробное описание (скоро)

Шаг 6. Провести MVP-эксперимент.

Шаг 7. Подвести итоги и сделать выводы.

MVP возвращают численные результаты. Для этого в начале допущения переводили в форму гипотез. На их основании данных PM принимают решение о том, стоит ли делать тот или иной функционал.

?Хорошая практика: дополнить численные результаты качественными данными из интервью. Чтобы понять, почему пользователи сделали так, а не по-другому.

Часть 6. Моделирование (Conceptualizing)

Тут все несложно. Самое главное — принято различать три уровня моделей. Их лучше не путать.

Схема (Wireframe) — схематический рисунок, в котором картинки обозначаются перечеркнутыми прямоугольниками, рыбный текст, показано существование и размещение блоков. По мере обсуждения функционала команды уточняют схемы. Схемы обычно делает PM.

Как составить схему:
— нарисовать браузер;
— в браузере нарисовать лого и основное навигационное меню;
— понять цель страницы;
— выписать сценарии, которые пользователи проходят на странице;
— добавить на страницу элементы.

Мокап (Mockup) — схема в цвете. В мокапе уже фиксируются места элементов и добавляются элементы дизайна. Точность мокапа выше, чем у схемы.

Прототип (Prototype) — модель, цель которой показать, как пользователь будет взаимодействовать с продуктом. Это самая точная модель, после согласования идет на разработку.

?Взаимодействие с продуктом может быть показано уже на схеме.

Часть 7. Метрики (Metrics)

Метрики показывают, что происходит с продуктом, они свидетельствуют о достижении целей, а также дают базу для проведения экспериментов. Важные метрики входят в число KPI (Key Performance Indicator).

Метрики принято разделять:

— Метрики роста (Growth&Activation). Они показывают рост вашего продукта.
Примеры: число новых пользователей, их структура по источнику трафика, число активаций (пользователей, которые не только установили приложение, но и зарегистрировались и выполнили определенные действия).

— Метрики удержания (Retention). Показывают, как часто пользователи возвращаются к продукту.
Примеры: число пользователей ежедневно использующих продукт, восстановленные пользователи (не использовали некоторое время, но вернулись)

— Метрики вовлечения (Engagement). Показывают, насколько пользователи привязаны к продукту.
Примеры: среднее число визитов, проведенное время, страниц за сессию, число написанных постов или социальных действий.

— Метрики счастья (Happiness). Показывают удовлетворенность пользователей
Примеры: NPS, число жалоб, рейтинг в сторах.

— Денежные метрики (Revenue). Показывают, сколько продукт зарабатывает.
Примеры: LTV, стоимость привлечения новых пользователей, месячный постоянный доход (Monthly recurring revenue, MRR), годовой постоянный доход (Annual recurring revenue, ARR)

Метрики бывают:
— Исследовательские метрики (Exploratory). Показывают специфическую информацию, важную в определенный момент времени. Например, это метрики, связанные с экспериментами (стоимость привлечения и уровень вовлеченности в определенный раздел продукта). Список исследовательских метрик гибкий, он периодически обновляется.
— Отчетные метрики (Reporting). Стабильный список глобальных метрик, по которым из месяца в месяца оценивается динамика продукта.

? Хорошие отчетные метрики:
— понятны, однозначны;
— представляют собой относительную или среднюю величину, не абсолютны (пользователи за день, процент довольных пользователей и т. п.);
— не взаимосвязаны между собой (нет смысла одновременно мерить число визитов за день и за месяц);
— учитывают внешние факторы и их можно улучшить (бесполезно работать над длительностью сессии, если у характерного пользователя есть только 2 часа в день на работу с продуктом)
— относятся к «причинным» метрикам, реже следствиям. Причинная метрика — баланс калорий за день, следственная — изменение веса.

По фреймворку HEART работа над созданием метрик выглядит следующим образом:
— определяете, что хотите измерить. Например, денежные метрики (обычно одна из групп того или иного фреймворка);
— определяете цель, чего конкретно хотите добиться. Например, увеличить выручку и продавать больше;
— определяете сигналы; по сигналам можно определить, что цели достигаются. Увеличение числа заказов и рост выручки;
— определяете метрику. Метрика показывает, как измерить сигнал. Среднее число заказов в день на пользователя, средняя выручка за день.

? Пример: составить метрику, связанную с удовлетворенностью пользователей.
— Цель: обеспечить максимальную удовлетворенность от продукта и сервиса;
— Сигналы: рейтинг в сторе, оценки NPS.
— Метрики: динамика NPS к предыдущему месяцу; число оценок 10 при опросе NPS.

Часть 8. Создание продукта

Пирамида продукта

Части пирамиды продукта:
— Глобальное видение отрасли (Global vision) — живая картинка будущего отрасли;
— Видение компании (Company Vision) — место компании в будущем отрасли с учетом глобального видения;
— Цели (Goals) — видение компании, описанное метриками;
— Инициативы (Initiatives) — крупные направления, которые помогут достичь намеченных целей;
— Элементы бэклога (Product Backlog Items): Релизы (Releases) / Эпики (Epics) / Фичи (Features) / Темы (Themes) / Пользовательские истории (User Stories / Tasks) / Баги (Bugs). В описании Scrum задачи, связанные с разработкой продукта, называются элементами бэклога. Такой подход позволяет каждой команде по-своему создавать свою структуру задач и направлений. У кого-то это только эпики и истории, у кого-то релизы, фичи и истории. Однако большинство команд используют пользовательские истории.

Как писать User Stories

Спецификации

Спецификации пишут на крупные задачи (эпики). Их пишут простым языком, чтобы любой сотрудник мог понять их суть. Состав спецификации:

1. Введение. Во введении указывают:
   - — какие фичи входят в эпик и почему решено их реализовать;
   - — на какие метрики повлияют изменения;
   - — ссылки на дополнительные документы;
   - — согласование эпика с планом маркетинга, юридические тербования;
   - — схемы.

2. Требования к продукту (Product requirements). Какие изменения должны произойти в продукте, чтобы эпик считался успешным.

3. Требования к дизайну (Design requirements). Специфические ограничения по дизайну: использование гайдов, UI-китов и т. п.

4. Требования к разработке (Engineer requirements). Что должно быть сделано с точки зрения бэкенда и фронтэнда.

Оценки

Оценки в IT сложно давать, поскольку каждая новая задача уникальна. Из SCRUM пришел подход, связанный с оценкой в условных и абстрактных единицах — очках (story point).

На покере планирования (planning poker) команда присваивает пользовательским историям оценку в очках. Со временем команда понимает, сколько очков она способна в среднем закрыть за один спринт. Допустим, вы знаете «скорость» разработки. С этим знанием вы сможете более уверенно набирать задачи на спринт в пределах этого объема, и у вас будет большая уверенность, что они будут выполнены.

Приоритеты

Некоторые способы расставить приоритеты пользовательским историям/фичам/эпиками.

1. «Допущения + Важность»
Метод похож на описанный в разделе про MVP способ расставить приоритеты допущениям. А именно мы закрываем первыми такие истории, которые позволяют проверить наиболее рисковые допущения и которые одновременно мы считаем важными для пользователей. Таким образом для каждой истории мы ставим оценку от 1 до 5 или 10 по критериям:

— насколько велик риск допущения, которое связано с историей. Напомню, что риск допущения — это насколько велики будут отрицательные последствия для продукта в случае, если допущение окажется ложным

? У нас осталось непроверенным допущение, что люди пожилого возраста будут пользоваться нашим облачным фотохранилищем. Мы рассчитываем на эту аудиторию, поэтому истории, в которой пользователь может использовать номер пенсионного удостоверения для скидки, дадим 10 баллов по допущениям

— насколько важна задача с точки зрения бизнеса, пользователей.

Суммируя две оценки получаем одно число. Чем оно выше, тем быстрее истории уходит в разработку.

2. BUC (Business, Users, Costs)
Метод также дает одну оценку. Она складыается из трех факторов, которые оцифровываются по любой шкале (1-5, 1-10):
— выгоды бизнеса: рост выручки, упрощение процессов, привлечение новых пользователей;
— выгоды пользователей: удобство использования, дополнительный функционал;
— затраты: насколько сложно историю закрыть.

В результате число получается сложением выгод и вычитанием затрат.

3. MOSCOW (Must, Should, Could, Would)
Этот метод впервые начали применять в 1994 году в Oracle. Истории распределяются по четырем корзинам:

• обязательно нужно сделать. Если историю не закрыть, последствия могут быть значимыми негативными.
• следует сделать. Не самые важные требования, но которые стоит закрыть после обязательных.
• могли бы сделать. Желательные требования, которые сделаем, если останутся ресурсы.
• можем и не делать. Требования зафиксированы, но можно их отложить на следующий спринт, поскольку они не повлияют серьезным образом на бизнес или пользователей.

1. Характер — это то, как человек ведет себя в обществе. Он формируется под воздействием стереотипов поведения, т. е. мы повторяем за другими.

2. Мы усваиваем те стереотипы, которые являются наименее для нас энергозатратными с учетом особенностей нервной системы, и которые позволяет нам усвоить наш интеллект. Особенности нервной системы выступают направлением вектора (каким будет наше поведение), интеллект — модулем (насколько сложные стереотипы поведения мы можем принять).

3. Особенности нервной системы определяют те или иные тенденции поведения и иногда также строение тела. Эти тенденции автор собирает в 7 радикалов. Каждый радикал объясняется своей биологической особенностью. Эти радикалы:  истероидный, эпилептоидный, паранояльный, эмотивный, шизоидный, гипертимный, тревожный. Характер человека — смесь всех нескольких радикалов; одни выражены более сильно, другие слабее. Выраженность и определяет основные тенденции характера.

4. Методика заключается в ранжировании радикалов на основании наблюдения, т. е. составлении психологического портрета. По портрету можно предложить направления коррекции, выбрать оптимальную область деятельности и способы коммуникации.

5. Типы радикалов: ИЭПЭШГТ

• Истероидный. Слабая нервная система не в состоянии долго пребывать в состоянии возбуждения, поэтому сокращена работоспособность и есть тенденция к преувеличению своих достижений, презентации и самопрезентации. При общении важно его превозносить.
• Эпилептоидный. Из-за органических дефектов нейронов в мозгу накапливаются очаги возбуждения, которое разрешается реакциями рептилоида: нападение, бегство или мнимая смерть. Неспособность быстро реагировать на изменение внешней среды, следить за большими потоками информации, склонность к аккуратности и порядку, определенность в иерархии (по принципу стаи собак). При общении важно не пугать, чтобы чувствовал владение ситуацией.
• Паранояльный. Низкая скорость переключения нейронов делает нецелесообразным переключение на новые задачи, поэтому идет зацикливание на результаты текущего поведения: цели, вере, задаче. При общении важно учитывать фанатичную преданность идее и противоречить при наличии серьезных аргументов.
• Эмотивный. Случается из-за низкого порога эмоциального реагирования, то есть высокой чувствительности, т. е. субъективного восприятия объектов и явлений. При общении важно быть искренним, в остальном эмотив сам выберет оптимальный способ общения.
• Шизоидный. Биологическая причина точно не установлена, но может быть связана с дефектом процесса торможения: в процессе мышления (познания окружающих предметов и явлений через их принципиально важные свойства) важное не отделяется от неважного. Шизоиды реагируют на пустяки вместо важных явлений; фиксируют понятия не основным признакам, а по второстепенным. Т. е. нестандартный взгляд на вещи, творческая работа. Сложные в общении, сложно сходиться и потом большая зависимость.
• Гипертимный. В основе лежит сильная нервная система. Гипертим полон сил у него низкая тревожность, общителен, но не сконцентрирован ни на чем определенном, необязателен, неосторожен. Все возможности для работы по организации людей.
• Тревожный. Причина в слабой нервной системе, но до конца не изучено. Склонность к тревожным реакциям: волнение, беспокойство, тревога, страх, ужас и т. д. Привычка ко старому и недоверие к новому. Любые задачи, но по отработанному регламенту.

Пользовательские истории — это краткие задачи, которые собираются в эпики. На самом деле правильная формулировка US гарантия хорошего результата.

Хороший формат для описания истории — Three Cs, который предложил Рон Джеффрис (Ron Jeffries) в 2001 году.

Как Y (субъект: пользователь, администратор, клиент), я хочу Y (требуемое изменение), чтобы Z (польза или работа с болью).

? Как пользователь, я хочу прикладывать фото к комментариям, чтобы быстро делиться ими с друзьями.

Пользу или боль стоит прописывать именно с точки зрения пользы и боли.

? Пример
❌ «Как пользователь соцсети я хочу, чтобы мне напоминали о заполненной и неоформленной корзине, чтобы я мог убрать товары из корзины или подтвердить заказ».
Тут проблема в том, что часть после «чтобы» не объясняет ценность для клиента. Вместо ценности мы описали ожидаемое поведение после того, как функционал будет доступен пользователю.
✔️ Как пользователь соцсети я хочу, чтобы мне напоминали о заполненной и неоформленной корзине, чтобы я не забыл про важный заказ.
Дополнительно можно добить ожидаемой метрикой:
✔️ Это позволит увеличить на 20% закрытие заказов среди тех, которые не были закрыты в течение 3 часов с момента создания.

К каждой истории стоит прописывать критерии приемки (Acceptance Criteria): что должно быть сделано, чтобы считать историю отработанной удачно. Одновременно критерии подсказывают, как тестировать выполнение работ по истории.

— появляется всплывающее окно для загрузки фото
— сообщение об ошибке, если файл не проходит по расширению или размеру

Фреймворк для составления историй — I.N.V.E.S.T.

— Независимая (Independent) — история не должна зависеть от других, иначе сложно их будет приоритизировать.
— Неточная (Negotiable) — описание допускает разные варианты реализации на усмотрение команды.
— Ценная (Valuable) — запрашиваемые действия будут полезными для пользователей, клиентов.
— Оцениваемая (Estimable) — работы по истории могут быть оценены.
— Небольшая (Small) — для ее реализации хватит спринта.
— Тестируемая (Testable) — можно провести тестирование выполненных работ.