Rose debug info
---------------

Блог Антона Липатова

product management | маркетинг | психология | аналитика | книги | истории

«Хотя язык, на котором я пишу, был и есть лучший язык тех, на котором они писали» (М. М. Жванецкий)

КНИГИ. О’Коннор Джозеф, Макдермотт Иан. Искусство системного мышления

🎆 Лоскутное одеяло. К главной теме описания и анализа систем авторы «подшивают» куски других тем про отражение ментальных моделей в языке, когнитивные искажения. По ним не хватает полноты. Но стоит почитать хотя бы из-за главной темы, особенно, если не сталкивался с теорией систем управления.

Ниже — вольный конспект и мысли по поводу 🤔.

1. Язык систем

🤔 Когда-то был удивлен, что звание 👨‍🎓 доктора и патенты можно получить за язык (схемы) описания газодинамических процессов. Т. е. за правила перевода реальной системы в идеализированную модель. По типу электрических схем с ЭДС, сопротивлениями и проч. Правила были очень простыми для понимания, и было непонятно, в чем тут подвиг ❓🦸‍♂️. Так, вроде, и должно было всегда быть. А, оказывается, раньше не было. Подвиг был 🦸‍♂️❗.

В книге авторы также предлагают язык описания систем, их элементов и причинно-следственных связей. Возможно, тоже подвиг 🌳🦸‍♂️.

Анализировать системы удобно методом контурного мышления⭕. Как вы поняли — через выделение контуров. Важный тип контура — обратная связь. Виды обратной связи:

— 📈 усиливающая — изменение системы поступает на вход системе и усиливает изменение в первоначальном направлении (положительная обратная связь);

— ⚖️ уравновешивающая — изменение системы приводит к обслаблению начального изменения (отрицательная обратная связь);

— ⌛ упреждающая (упреждающая усиливающая, упреждающая уравновешивающая) — предвидение или прогноз влияет на настоящее таким образом, что оборачивается самосбывающимся или самоопровергающимся прогнозом.

📝Пример 1. Ожидание дефицита стимулирует людей покупать и стимулирует дефицит (самосбывающееся пророчество на основе упреждающей усиливающей обратной связи).

📝Пример 2. Бессоница. Человек прикладывает все усилия, чтобы заснуть, но тем самым прикладывает много стараний и не может заснуть из-за энергетического состояния организма (самоопровергающееся пророчество на основе упреждающей уравновешивающей обратной связи.

Схематически это выглядит так.

Вот система утоления жажды.

Вот механизм обучения с уравновешивающей обратной связью.

Расшифровывается это так. Мы учимся, чтобы устранить разрыв между тем, что есть, и тем, что хотим получить. Мы переводим знания в действия и анализируем обратную связь — эффект от наших действий для продолжения обучения.

А вот это обучение с дополнительным контуром: когда в процессе обучения мы изменяем наши ментальные модели. Авторы это называют «порождающим обучением», в результате которого мы не просто чему-то учимся, но осваиваем новые стратегии, ставим под сомнение исходные допущения и смотрим на ситуацию по-новому.

А вот это диета

Почему сложно бросить курить.

2. Некоторые базовые схемы.

📈 Путь к успеху — усиливающий контур в правильном направлении. Усиливающий контур в неверном направлении — это плохо. Например, депрессия.

📈⚖️ Пределы роста — усиливающий контур натолкнулся на уравновешивающий контур

🌀 Эскалация (A и С взаимно влияют через B)

3. Ментальные модели

Наши личные представления о мире, полученные на основании опыта. 🤔 Тут ничего нового . Они могут быть объективными и неверными. Мы создаем под влиянием разных факторов — опыта, культуры, влияния других людей и т. п. Для нас характерно:

— 🙈 вычеркивание. Мы отбираем и фильтруем информацию в соответствии с настроением, интересами, озабоченностью и т. п. Информацию, которая не соответствует нашим убеждениям, мы склонны игнорировать;

— 💭 конструирование. Мы видим то, чего нет, но хорошо вписывается в нашу модель мира;

— 🧭 искажение. Мы делаем акцент на одних деталях, которые нам хорошо подходят, и преуменьшаем другие;

— 🕳️ обобщение. На основании единичного опыта мы делаем далеко идущие выводы, отрицая обратные проявления.

🤔 Добавлю, что еще примерно несколько десятков когнитивных искажений, описанных у Канемана, Чалдини и в других источниках.

Ментальные модели также являются системами со своими контурами и обратной связью. В них очень вредна усиливающая обратная связь, укрепляющая эти модели. Она приводит к негативным явлениям:

— 🎚️ регрессия. В данном контексте, скорее, стремление к среднему. Выводы на основании исключительных результатов и прогнозы на их основе рискованны, поскольку мы не учитываем свойство стремления к среднему;

— ⏱️ пренебрежение фактором времени. Мгновенные выводы могут быть ошибочными, поскольку часто последствия проявляются заметно позже причин;

— 💥 односторонняя трактовка событий. Мы замечаем только события, подтверждающие наши убеждения. Причем мы запоминаем события с наибольшим напряжением (одно ДТП более значимо, чем сотни часов безаварийного вождения).

Как всегда, хотя если изначальное направление верное, то усиливающая обратная связь сделает только лучше :).

4. Ограничивающие ментальные модели

Всем на заметку — что такое хорошо и что такое не очень хорошо. Цитата.

Что значит иметь жесткие, ограничивающие ментальные модели

👎 Если вы настаивайте на том, что ваши идеи полностью соответствуют реальности.

👎 Если у вас узкий круг интересов, который исключает приобретение опыта.

👎 Если вы не допускаете ни малейшей неопределенности и стараетесь как можно быстрее делать выводы.

👎 Каждый раз, когда вас не устраивают поведение людей и ход событий, вы имеете наготове богатый запас объяснений.

👎 Активно используете модальные операторы («должен», «не должен», «необходимо», «недопустимо») и никогда не сомневаетесь в оправданности их применения.

👎 Щедро оснащаете свою речь универсалиями — обобщающими понятиями («все», «каждый», «никто», «никогда») и не признаете никаких исключений.

👎 Не стесняетесь делать обобщения на основании единственного случая.

👎 Используете односторонние, полученные вне прогнозируемых временных рамок события для подтверждения своих идей.

👎 Вину за неудачи и проблемы возлагаете на людей (не забывая при этом и себя).

👎 Осмысляете происходящее в терминах прямолинейной логики «причина — следствие».

👎 Никогда не проявляете любознательности.

👎 Не пересматриваете своих убеждений на основе полученного опыта.

Что значит иметь системные ментальные модели

👍 Вы исходите из того, что на данный момент ваши ментальные модели лучшие из всего, что было вам доступно, но не прекращайте поиска более совершенных.

👍 Вы имеете широкий круг интересов.

👍 Не боитесь неопределенности.

👍 Проявляете любознательность и уделяете особое внимание тому, что, похоже, противоречит вашим ментальным моделям.

👍 Ищете причины событий в системе обратных связей, действующих в разные временные периоды.

👍 Столкнувшись с проблемой, исследуете не только ситуацию, но и свои предположения о ней.

👍 Обращаете внимание на взаимную связь факторов, добиваясь понимания того, как события согласуются друг с другом.

👍 Ищете объяснения в виде системы циклов и контуров обратных связей, в которых результат — следствие одной из причин — в свою очередь становится причиной чего-то другого.

5. Как работать с ограничивающими моделями.

😊 Хорошая новость — с некачественными ментальными моделями можно работать. Вот как это делать.

1. Составить список трудностей. Поставить перед собой цель и ответить на вопрос — Что препятствует в достижении цели? По поводу каждой трудности следующий вопрос — В чем проявляется эта проблема? Дальше — Что должно произойти, чтобы это перестало быть проблемой?

Если ответы намекают на отсутствие навыков или ресурсов у вас или у других, это признак ограничивающих ментальных моделей.

2. Метод «левая колонка». Метод разработан К. Агририсом и Д. Шоном. На примере: вспомните типичный неприятный разговор с кем-нибудь. На листе бумаги справа напишите, что вы сказали, слева — что думали про себя. Прочитайте, что написано слева и задайте себе вопросы:

❓ Какие скрытые или явные убеждения и представления породили в вас эти мысли?

❓ Что остановило и помешало произнести их вслух?

Исходя из ответов на первые два вопроса, что вы можете сказать о своих представлениях и убеждениях?

3. Прислушиваться к языку. Об этом в следующей части.

6. Ментальные модели и язык

Отдельное уважением авторам за гипотезу о связи между ментальными моделями и языком 🦜. Признаки ограничивающих ментальных моделей в языке:

— категоричность: «очевидно», «несомненно», «понятно, что» ...

— признаки нормы: «должен», «обязан», «следует», «необходимо», «не должен», «не следует» ...

— лингвистические универсалии: «все», «каждый», «никогда», «всегда», «никто» ...

Их можно ставить под сомнение:
— «Кто это сказал?», «Что из этого следует?»

— «Что случится, если мы это не сделаем/сделаем?»

— «У этого правила были исключения?»

7. 🤔 Выводы, робастность

Схемы — это круто, но возникает сомнение в применимости. Насколько в жизни очевидны эти связи. Легко с ними разобраться в простых моделях, но в случаях систем со многими элементами («статическая сложность») пропуск одного неочевидного элемента, направления причинно-следственной связи или неверно определенная обратная связь могут обрушить тщательно подготовленную модель, показать неверные эмерджентные свойства (свойства, не характерные для элементов системы, но которые проявляются на уровне системы), которая станет показывать ложную природу процессов.

Все это накладывается на то, что как авторы справедливо отмечают, у данных моделей есть еще «динамическая сложность», т. е. взаимодействие элементов во временном пространстве. Цикл обратной связи может замкнуться намного позже, чем мы ожидаем. И это также приведет к неверным выводам.

📝 Раз уж вспомнили про университет. В системах автоматического управления есть понятие «робастности» (robust). Не ручаюсь за точность определения, но попробую передать концепт.

Есть система, которая состоит из объекта (например, конвейера), на вход которой поступает один сигнал (например, электрический сигнал блока управления), а выходом является другой (например, скорость движения конвейера). Говорят, что система (вход-объект-выход) «робастная» в том случае, когда малое изменение параметров объекта приводит к малым изменениям выхода. Короче, система устойчива к помехам и мелким поломкам.

Вы поняли: делать «робастные» системы хорошо, делать «неробастные» системы — плохо.

В крупных системах со множеством элементов подход со схемами поможет разобраться, но полностью на него полагаться я бы не стал. Чувствую, есть риск создания «неробастных» представлений о системе.

КНИГИ. Людвиг Петр — Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра

Автор, чья фамилия вполне могла бы стать и именем 🤓, — это такой Максим Дорофеев из Пардубице 🇨🇿. В книге много похожего на Джедайские техники (мыслетопливо — энергия, принцип организации дел). Что уж говорить про оформление поясняющими схемами.

🤔 Кто у кого списал, не знаю. Но это и не важно, так как в различий в них больше, чем сходств.

😐 У Людвига написано менее подробно. Для кого-то это минус, для кого-то плюс.

🌐 В России у книги есть сайт http://www.pobedi-prokrastinatsiyu.ru/kniga/. На сайте в открытом доступе основные шаблоны по книге.

Краткий пересказ.

Вводная

Прокрастинация — это не лень (ты и не хочешь ничего делать) и не отдых (не предполагаешь ничего делать). Это состояние, когда тебе нужно что-то делать, но ты откладываешь.

✂️ Сегодня она усиливается «ножницами возможностей» — огромным спектром возможностей для использования нашего потенциала. Чем больше вариантов, тем вероятнее паралич решений.

Из информационного хаоса все сложнее вычленять информацию.

Победить прокрастинацию автор советует за счет системы из четырех компонентов.

💪 Мотивация — хорошей мотивации можно добиться тогда, когда ты понял свое личное видение и твои действия сонаправлены ему.

🧐 Самодисциплина — набор приемов для наискорейшего движения по вектору, заданному личным видением. Сколько процентов времени мы тратим на действия, связанные с личным видением (продуктивность), и каких успехов за это время мы добиваемся (эффективность).

🏆 Результаты — эмоциональная и материальная отдача в результате действий.

🤔 Объективность — постоянная проверка своего уровня внешней средой.

1. 💪 Мотивация

Внешняя мотивация (кнут, пряник) работает, но плохо. Это нам известно уже по модели мотивации Сьюзан Фаулер.

Почему? Потому что человек делает не то, что хочет; у него не вырабатывается дофамин 💊, который серьезно влияет на творческие способности. Да еще и возникает чувство неудовлетворенности, которые человек переносит на окружение.

💰🥱 Но также неэффективна навязанная внутренняя мотивация целями 📈. Отлично, что вы представили цель, к ней стремились и выполнили: купили новую машину, дом, построили бассейн. Но после ее достижения возникает гедоническая адаптация — через неделю вы уже и не помните, как к этой цели стремились и ищите новую. До ее достижения вы несчастны.

🛣️ Решение — внутренняя мотивация пути. Это состояние, когда деятельность совпадает с личным видением. Автор приводит в пример компанию по производству инсулина Novo Nordisk. Все сотрудники компании от руководителей до швейцаров высоко замотивированы, поскольку занимаются важной для них работой — разработкой лекарств, спасающих жизнь.

Автор называет это состоянием потока 🌊. Хотя по Фаулер, поток — не лучшее состояние мотивации.

🦮 Может помочь так же ощущение смысла «эго-2.0»  — итоги альтруистической деятельности: пожертвования, спонсорство, помощь и т. п.

Как найти свое личное видение?

📋 1. Провести личный SWOT-анализ. Написать сильные стороны и посвятить 80% времени их развитию. Это поможет сократить ножницы возможностей.

🎖️ 2. Зафиксировать список личных достижений. Этот список покажет, чем вы гордитесь и соответственно что вас мотивирует. Таких достижений должно быть не менее 20.

🥳 3. Проанализировать мотивирующую деятельность. Постоянные действия в той области, которая воодушевляет, делают жизнь лучше. В каждой из областей минимум 3 вида деятельности, которой нравится заниматься.

— Развивающая деятельность

— Деятельность, создающее наследие

— Деятельность, помогающая выстраивать отношения

— Эго 2.0

🔭4. Создать бета-версию личного видения, ответив на вопросы:

— Какая любимая цитата? Какая идея резонирует с вашими мыслями сильнее всего?

— Три важные ценности в жизни.

— Чему вы хотите посвятить жизнь? Чем хотели бы заниматься в идеале?

— Какую пользу можете приносить обществу? Какая деятельность эго 2.0 под силу?

🔭👌 5. Личное видение — это несколько фраз или пунктов. ЭТО ПЕРВЫЙ ВАЖНЫЙ ШАГ, КОТОРЫЙ НЕ НУЖНО ПРОКРАСТИНИРОВАТЬ

💡💡💡 Лайфхаки для долгосрочной работы личного видения.

— 📋 Физическое воплощение, чтобы не забывать про него. Написать его на бумаге и периодически к нему возвращаться. Наш мозг забывает даже важные вещи. Мы не хотим, чтобы личное видение было забыто.

— 📜 Круто, если в этом воплощении будут дополнительные мотивирующие элементы, например, любимые цитаты.

— 🍥 Сосредоточение на процессе, а не на результате, чтобы избежать ловушки гедонической адаптации (лучше использовать формулировки типа «смысл жизни — делать...»).

— 🦮 Включить в деятельность элементы благотворительности Эго 2.0.

— ⚖️ Личное видение должно быть сбалансировано: место и самовыражению, и семье, и другим направлениям.

— ⚓ Дополнить якорями: физическими элементами (кольца, украшения, татуировки), взаимодействие с которыми будет напоминать о личном видении.

2. 🧐Самодисциплина

Тут три составляющие:

— 🧘Научиться саморегуляции

— 😨 Избавиться от паралича решений

— 🦸 Героизм

🧘 Как научиться саморегуляции?

Причина прокрастинации в известном строении мозга 🧠: предпочтение менее энергозатратным решениям на уровне лимбического мозга; проявление эмоций быстрее, чем проактивная реакция.

Мы управляем своим «слоном» благодаря «когнитивному ресурсу» 🔋 (~обезьяна и мыслетопливо у Дорофеева). Если этот ресурс истощен, за нас действует слон 🐘.

Когнитивный ресурс можно пополнять. Этому хорошо способствует:

— 🧃 питание, в частности глюкоза. Так, в загнанном состоянии можно выпить сока;

— 🤸 несложная физическая работа;

— 🚶‍♂️ прогулка.

Когнитивный ресурс важно расширять благодаря тренировке и решению задач и проблем. При их преодолении мы должны преодолевать паралич решений.

😨 Как победить паралич решений

Паралич решений возникает из-за того, что слон 🐘 боится высокой преграды 🚧. Основа преодоления этого паралича — снижение барьеров. После неоднократного повторения слон станет выполнять действия на автомате. Потом можно увеличивать постепенно барьер.

Тут важно постоянное повторение мелких задач, своего рода, тренировка.

Если мы прерываемся, например, перестаем бегать из-за болезни, то по возвращении стоит начать все с начала, то есть с минимальных уровней.

🍷 Вредные привычки — курение, алкоголь — такие же преграды, которые можно преодолевать постепенно ограничивая себя в них. Борьбу с ними можно усилить, если к вредным привычкам вызвать осмысленное отвращение: спрятать ярлык соцсетей глубоко в папку или платить окружающим за выкуриваемую пачку сигарет.

📜 Список-муштра для преодоления паралича решений

Набор приемов называется «список-муштра» — таблица итогов дня. Определяешь параметры, по которым будешь отслеживать прогресс, даешь метрику (например, алкоголь, не более 0,5 л вина в день). Начать лучше с 4-6 критериев. Лучше, чтобы они были согласованы с видением. Главное не ставить сразу слишком амбизициозные цели, чтобы слон не испугался.

Первая колонка всегда — самостоятельное выполнение «списка-муштры», т. е. фиксируешь сам факт заполнения списка. Сюда же можно добавить факт заполнения других инструментов (см. ниже): 🌊 списка-потока , 📋 списка to-do today.

Последняя — оценка потенциала дня по шкале от 1 до 10.

Если критерий за день выполнен, ставишь зеленую точку; если нет — красную. Если в строке есть хотя бы одна красная точка, то итоговая точка тоже красная. Иначе — зеленая.

Дополнения:
— синие точки — пропуски по объективным причинам. Например, из-за болезни не вышел на пробежку. Не злоупотреблять;
— определить главную задачу на месяц.

Пропускать дни можно не больше двух раз. В этом случае отчеркиваем предыдущий период и начинаем с «чистого листа».

😨 Паралич решения, причины

Помимо, того, что наш слон боится высокой преграды 🚧, паралич решения возникает еще из-за большого выбора 🔘 и недостатка саморегуляции 🧘. Непосредственно выбор чем заняться в течение дня — это очень ресурсоемкий процесс. Если стоит выбор между двумя важными делами А и B мы склонны перейти к неважной деятельности C.

Паралич решения заставляет отказаться от решения задачи в принципе.

📝 Исследования пенсионной системы США показывают, что обилие вариантов приводит к сокращению числа входящих в систему. Из пяти возможностей программу выберет 70% человек, из 35 возможностей — только 63%.

😞 Наличие опций также снижает удовлетворенность от принятого решения, поскольку всегда есть мысли об упущенной выгоде невыбранной альтернативы.

📋 Метод To-do today (сделать сегодня)

Решение проблемы паралича решений — метод to-do today. Его особенность в том, чтобы не использовать списки задач, но рисовать задачи в форме интеллект-карт.

Метод работает следующим образом:

— разместить на бумаге задачи и точно их сформулировать;

— каждая задача занимает от 30 до 60 минут. Маленькие задачи объединяй, крупные — разбивай;

— выделить цветом приоритеты: важные и срочные, важные несрочные, прочие (низкий проритет);

определить путь, т. е. связать задачи между собой;

— наметить время выполнения каждой задачи;

— в момент выполнения задачи сосредоточиться только на ней;

— 🏁 каждую задачу доводи до логического завершения;

— 🔋 между задачами восстанавливай когнитивный ресурс;

— по мере выполнения задач вычеркивай их, в этом особое удовольствие;

— предусмотреть альтернативные пути, если решение задачи зависит от действий других людей.

Лучше лист дня с задачами готовить накануне. Его лучше включить в список-муштру.

📋📋 Метод To-do all (сделать все)

Полная экосистема для самодисциплины включает to-do today, а также следующие инструменты:

— ✔️ to-do — список задач не на повестке;

— 💡 ideas — то, что пока не задача, но о чем не хотим забыть;

— 📗 diary — ежедневник, в который заносишь задачи со сроками: встречи, мероприятия и проч.;

— 👨‍💼 управление, если задача кому-то делегирована.

Как это работает:

— подготовительный этап: на текущий день в to-do today заносишь задачи на день из трех источников: to-do, ideas, diary;

— если задача остается незакрытой, перемещаешь обратно в соответствующий список;

— автор рекомендует все делать на бумаге, собрать в одну прозрачную папку и поместить лист to-do today наверх;

— новые задания за день — распределяешь в соответствующий список;

— в списке to-do и управление задачам можно добавить сроки.

🧹 Систему надо периодически чистить.

Выходить за пределы, не соглашаться с толпой

Автор приводит эксперимент Зимбардо как иллюстрацию того, что мы склонны действовать вместе с толпой. Не всегда это правильно и полезно выходить за пределы зоны комфорта. В приложении к задачам — выполнить самую противную задачу с утра, посчитать себя 🦸 героем на оставшийся день.

3. 🏆 Результаты

Счастливые люди прокрастинируют меньше. Секрет счастья в том, чтобы достичь удовлетворенности и ее сохранить. Результат любого действия — материальная отдача и эмоциональная отдача (выработка 💊 дофамина).

Если мы долго не совершаем действий, погружающих нас в состояние 🌊 потока, это может «выбивать нас из колеи» и приводить к состоянию выученной беспомощности. Автор называет этот эффект 🐹 «словить хомяка» в честь эксперимента, когда после открытия крышки коробки 🐹 хомяк даже не пытается освободиться, наученный прежним опытом.

Способы борьбы:

— 🎲 техника inner-game (внутренняя игра), переключающая с негативного состояния на позитивное;

— 🌊 список-поток, поддерживающий в состоянии удовлетворения в течение долгого времени;

— 🐹 хомяк-перезагрузка для случаев, когда нужна полная перезагрузка системы личностного роста после серьезного выхода из колеи.

Как бороться с хомяком? Переориентироваться на будущее: несмотря на проблемы в прошлом и настоящем жизнь не закончена. Плюс переключить восприятие с негативного на позитивное через inner-game.

🎲 Метод inner-game

Это умение сознательно изменять 😥 негативные импульсы на 😐 нейтральные или даже 😀 позитивные. Для того, чтобы негативные импульсы не вызывали негативные эмоции. В эту игру можно играть в трех режимах:

— изменить восприятие 🤦‍♂️ неудачи. Неудачи — нормальный процесс в жизни людей, хотя современная культура навязывает обратное представление. На самом деле во время неудачи наш мозг выходит в зону обучения (learning zone), сама попытка — это признак 🦸 героизма;

— преодолеть превратности судьбы. Важно помнить, что успешен не тот, кто не падает, а тот, кто умеет быстрее ☝️ подняться;

— изменить восприятие прошлого с негативного на позитивное. Тут помогает написать список 🐹 «хомяков» и каждому последовательно задать вопрос — чем он был полезен и как продвинул вас вперед.

🌊 Метод список-поток

Метод основан на исследованиях М. Селигмана: ежедневное фиксирование трех позитивных событий. Кроме этого, отмечай по шкале от 1 до 10 свою удовлетворенность за день. Таким образом, мы формируем позитивное восприятие прошлого.

🐹 Метод хомяк-перезагрузка

Оставаться с хомяками на долгое время вредно. Действия по методу:

— 🐹Признать наличие хомяка.

— 🔋 Обновить когнитивный ресурс: выпить стакан сока, сделать несколько физических упражнений.

— Осознать, что хомяк тобой завладел.

— Признать, что причина в тебе.

— Заменить реакцию на импульсы с 😥 негативной на 😀позитивную.

— 🔮 Повысить ориентацию на будущее — напомнить себе, что нерационально оставаться с хомяком в то время, как задачи в области личного видения ждут.

— 🏺 Повысить ориентацию на прошлое — просмотреть список-поток и жизненные успехи.

— Мысленно отчеркнуть плохое настроение.

— 📋 Подготовить новый список to-do today, дополнив занятиями, которые приведут в состояние потока.

— 🦸 Совершить героический поступок.

4. 🤔 Объективность

Мы принимаем решения на основе наших 🧠 ментальных моделей — представлений об устройстве мира. Ментальные модели могут не соответствовать реальности, то есть быть необъективными.

Мы можем делать ложные выводы, например, из-за эффекта Даунинга-Крюгера: недостаток знаний не позволяет объективно оценивать свой уровень. Люди склонны защищать свои ментальные модели. В совокупности с этим эффектом ты начинаешь искать оправдания для ложных моделей.

Бороться с необъективностью полезно:

— 😎 объективная модель намного чаще ведет к лучшим решениям;

— 😟 необъективность затрудняет личностный рост;

— 🗡️ необъективность может нанести вред даже при добрых намерениях.

Методы повышения 🤔 объективности:

— 👨‍🎓 повышать компетентность с помощью образования;

— 👍 использовать качественные источники информации;

— ✋ стараться не выражать мнение по областям низкой компетенции или делать это аккуратно;

— ставить под сомнение свою интуицию;

— искать внешнюю обратную связь — выслушивать мнения окружающих и извлекать из него пользу;

— работать над критическим мышлением, то есть не соглашаться автоматически с идеями авторитетов;

— ⚡ искать опровержения также интенсивно, как подтверждения гипотез;

— 🪒 полагаться на бритву Оккама (наиболее вероятно самое простое объяснение);

— препятствовать коллективному эффекту Даунинга-Крюгера;

— часто источниками необъективности являются незыблемые догмы.

➕ Бонус. Сохранение результатов: встреча с самим собой

Мозг забывает даже самые важные вещи. Чтобы эффект от изменений не потерялся через некоторое время полезно делать 👥 встречи с самим собой.

На этой встрече полезно задать вопросы:
— Как далеко за последнее время ты продвинулся?

— Куда бы ты хотел двигаться дальше?

— Что еще было бы возможно улучшить?

А также оценить по шкале от 1 до 10 по отдельным практическим инструментам личного развития: 🔭 личное видение, 📜 список-муштра, 📋📋 система to-do all, 🦸 героизм, 🌊 список-поток, 🎲 внутренняя игра, 🐹 хомяк-перезагрузка, 👥встреча с самим собой.

Можно поставить конкретные задачи ко следующей встрече.

КНИГИ. Кови Стивен — Четыре правила успешного лидера

👉 1. Оказывается, Стивенов Кови два. Старший умер в 2012 году и написал самые известные книги. Младший написал «🐕 Быстрее скорости Скорость доверия. То, что меняет все».

🥱 2. Я так себе отношусь к 7 навыкам Кови-старшего.

😒 У FranklinCovey консалтинговая база в тысячи человек, это отличная база для выводов и обобщений. Сформирован ли список навыков на этой практике? Были тщательно отобраны гипотезы, оцифрованы и проверены? У Кови этого не чувствую. У Джима Коллинза (Jim Collins) в Good to Great — чувствую. Может, от того, что нет антипримеров.

🎢 Про win-win все написал 👨‍✈️ Джим Кемп (Jim Camp).

🤨 Ко всему прочему термин теории систем interdependence в русской адаптации получил негативную окраску — «взаимозависимость». Зачем к ней стремиться — непонятно.

😑 Короче, для меня выглядит воздушной теоретической бездоказательной метафизикой на уровне статьи в хабе Психология на Medium. Сравните со SCRUM 👨‍✈️ Джеффа Сазерленда (Jeff Sutherland). Жаль, что Джефф, не третий Джим :) Зато второй пилот .

👴 Первое издание книги было в 1989 году, и за 30 лет вышло много разных книг. Тогда она могла быть прорывом, сегодня смотрится не очень.

😬 3. От четырех правил — те же эмоции. Почему их четыре и почему они именно такие? Почему нет других? Какие еще правила автор рассматривал как номинантов на включение в шортлист? Может есть графики, доверительные интервалы?

Саммари. Целостная личность лидера по Кови предполагает следование четырем правилам.

Правило 1. Строить доверительные отношения

🤝 Строить их с непосредственными подчиненными, а также с вышестоящими и равными себе сотрудниками. Доверие играет большую роль. Получить его от окружающих можно благодаря:

— 👍 проявлению свойств характера, честности;

— 👨‍⚕️ демонстрации профессиональной компетентности.

Правило 2. Прояснять цели

Прояснять цели, доходчиво разъясняя, как индивидуальный вклад каждого будет способствовать их достижению.

🔍 К этому правилу привязана «концепция работы, которая должна быть выполнена». Своего рода, понимание, как работает продукт компании (зачем люди его «нанимают»). Это звоночки из «докастедвной эпохи».

💸 Когда разобрались, зачем люди нанимают ваш продукт, хорошо это транслировать команде через модель получения прибыли. Это звоночки из «долголдраттовской эпохи» финансового анализа. Среди важных параметров автор отмечает генерирование денежных потоков средств, маржу, оборачиваемость и рост. Плюс знание своих потребителей, с ними лидер всегда должен оставаться на связи.

☝️ Недостаточно только это рассказать, важно, чтобы все члены команды могли рассказать то же о бизнесе в любой момент.

Правило 3. Настраивать системы

⚙️ Настраивать системы (процессы для выполнения какой-либо работы) и рабочие процессы таким образом, чтобы они скорее способствовали, нежели препятствовали достижениям. И тут суть четыре важных системы.

  • исполнение задуманного;
  • развитие талантов,
  • стержневые процессы бизнеса;
  • обратная связь от потребителей.

Исполнять задуманное

📈 Настройке системы помогут «четыре дисциплины исполнения»:
— сосредотачиваться на исключительно важных целях. Цель должна быть конкретной и однозначной, иметь очевидное отношение к назначению организации, быть сформулирована понятным языком и путь к ней можно разбить на множество мелких шагов. Короче, SMART.
— руководствоваться опережающими показателями — показателями, которые определяют будущее (владение мячом, число атак), а не констатируют прошлое (счет на табло). Упоминается также правило 80/20;
— использовать информационные табло;
— создать четкий график отчетности и следовать ему.

📝 Автор приводит пример «Магазина 334». Реализация четырех дисциплин в нем заключалась в следующем:
— для каждого из отделов были определены 5 главных целей, прогресс по которым измерялся от 0 до 10;
— руководителям отделов было предложено самостоятельно выбирать одну главную цель и сосредотачиваться на ней («Какое единственное дело вы можете выполнить, чтобы оно больше всего повлияло на рост показателя текущей недели?»);
— проводить еженедельные собрания, на котором руководители отчитывались о выполнении главной задачи прошлой недели и плановой задачи будущей недели;
— расставить информационные стенды, на которых вывешиваются показатели.

Развивать таланты

🗿 Развивать означает:
— собирать таланты;
— правильно их расставлять
— создавать условия для развития;
— вознаграждать таланты.

Стержневые процессы бизнеса

🧭 Понимать, какие процессы бизнеса определяют его успех и не отпускать их в свободное плавание.

Получать обратную связь от потребителя

📢 Тут рассказывается про NPS Фредерика Райхельда (Fred Reichheld)

Правило 4. Раскрывать таланты и способности сотрудников

🗿 Раскрывать таланты, чтобы они могли вносить ценный, неповторимый вклад в общее дело. Основной посыл — не контролировать, а мотивировать, а именно:

— помогать сотрудникам обрести четкое понимание смысла и сути их работы;
— доверять своим людям;
— предоставляйте самостоятельность
— тактично указывать своим людям на ошибки и промахи, не оскорбляя их достоинство и не выставляя их идиотами
— быть всегда готовым подсказать что-то полезное или научить своих людей чему-то.

Юнит-экономика: что потеряно в переводе и как считать

Содержание за 15 секунд:
1. Содержание терминов unit-экономики разное в разных компаниях. Прочитав эту статью, вы поймете общий принцип расчетов, и сможете распространить на любой проект.
2. Нормальный файл для расчета по ссылке.

🖖 Говорят, что термин Unit-экономика и принцип ее расчета был предложен в России Ильей Красинским. Как по мне, это адаптация простых формул университетского курса про постоянные и переменные издержки, точку безубыточности или более сложного финансового анализа, к метрикам и реалиям цифрового мира. В том числе к метрикам мобильных приложений.

Что-то революционное? — Нет. Ближе к современному бизнесу? — Наверное.

🤑 В чем хорош подход? Он подсвечивает те метрики, от которых зависит успех бизнеса. Анализ чувствительности результата к ним покажет, какая из метрик больше влияет на прибыль.

👺 Но как обычную экономику за пределами бухучета все считают по-своему, так и unit-экономика оказалась у каждого своя. Это нормально, потому что бизнес-модели у всех разные: у кого-то пользователи и месячная подписка, у кого-то интернет-магазин с потоком заказов и т. п. Масла в огонь подливает разница в понятиях финансового учета в России и США и то, что эти понятия плохо состыковываются с уже закрепившимися финансовыми понятиями в digital.

😞 Первая боль — это беда с терминами. В пределах одного инструмента могут быть использованы разные названия одного параметра. Например, сначала вы называете покупателей Buyers, а потом Customer, а потом в аббревиатурах еще используете Paying User (ARPPU, Average Revenue Per Paying User). Revenue повсеместно мешается с Margin повсеместно.

⌛ Вторая боль — время. Ряд величин зависят от периода, на котором они измеряются, и не стоит их считать в разные периоды: постоянные затраты за месяц, а регулярность покупок — за всю жизнь.

💸 Третья боль — учет затрат, которые у нас принято относить к постоянным: зарплата менеджмента, продуктовых команд. Те деньги, объем которых не зависит напрямую от объема продаж. Про них часто забывают или учитывают в себестоимости, как переменные издержки. Так делать не стоит, они не зависят напрямую от объема продаж, цены.

👨‍🏫 Четвертая боль — обилие материала по теме с призывом разобраться за 15 минут. В разных источниках отличаются термины и определения, и сложно установить правду. Поэтому лучше включать свою логику. С ней, по крайней мере, будет понятно, как перейти в систему координат очередного автора.

Вот одна из трактовок. Она не единственно верная.

Термины

👨 Users — пользователи. Сколько вообще есть у вас зарегистрированных пользователей за период.

👨➡️ 🤑Коэффициент C1. Коэффициент конверсии из пользователей в покупатели.

🤑 Customers, или Buyers, Paying Users** — покупатели (Customers = Users × C1). Нам нужны именно уникальные покупатели, число людей.

💵 Average Price — средний чек (Revenue / Buyers). Эту метрику можно разбить далее на число товаров в корзине (icount) и среднюю стоимость (iprice) для того, чтобы отслеживать, как изменение этих параметров влияет на прибыль.

💸 COGS (Cost of Good Sold) — это затраты на проданные товары, что-то вроде себестоимости. Их можно разбить:

  • 💸📌 COGS, % — затраты, которые зависят от цены продажи и относятся к единице продукции. Например, комиссия за электронную транзакцию, если она считается как процент к базе;
  • 💸🧱COGS, vc  — переменные затраты, которые не зависят от цены продажи, но относятся к единице продукции. Например, себестоимость сырья;
  • 💸1️⃣ 1sCOGS — дополнительные затраты на осуществление первой (и последующих) покупок. Например, купон на скидку для новых клиентов. Эти затраты не зависят ни от цены, но относятся к единице продукции.
  • 💸💻 COGS, fix — затраты, относимые к постоянным. Они не зависят ни от цены, ни от объема продаж. Например, расходы на продуктовую команду.

Часто постоянные затраты при расчетах unit-экономики относят к переменным, относя их к прогнозной базе привлеченных пользователей. Однако в этом случае становится некорректным анализ чувствительности — изменения прибыли в зависимости от числа пользователей. Т. к. изменение числа пользователей приведет к другому значению постоянных издержек, приведенных к единице продукции.

🤑💵 Payments per 1 Buyer или APC (Average Payment Count) — число платежей, которые в среднем делает покупатель за период.

💰💰 Revenue — выручка. Это то, сколько денег мы получили до вычета наших расходов (Revenue = Customers x Average Price x APC)

💸👨👨AC (Acquisition Costs) — стоимость привлечения, то есть маркетинговый бюджет на привлечение новых пользователей.

💸👨 CPA (Cost Per Acquisition) или CPU (Cost Per User) — стоимость привлечения одного пользователя (CPA = AC / Users).

💰👍 CM (Contribution Margin) — маржинальная/валовая прибыль. Ее как раз и считаем, и на ее основании оцениваем эффективность модели.

Как посчитать Прибыль?

Очевидно, что CM — это разница между Revenue и затратами. Формула для выручки была выше. Из чего складываются затраты:

  • 💸📌 COGS,% × Customers × Average Price × APC — затраты, которые мы несем с каждой единицей продукции и которые зависят от цены;
  • 💸🧱 COGS, vc × Customers × APC — затраты, которые мы несем с каждой единицей продукции;
  • 💸1️⃣ 1sCOGS × Customers — затраты, которые мы несем с каждым пользователем при первой покупке;
  • 💸💻 COGS, fix — просто постоянные затраты. Важно, что COGS, fix стоит брать за тот же период, за который рассчитывается APC.
  • 💸👨👨 CPA × Users — затраты на привлечение, которые привяжем к пользователям.

В итоге получаем:

💰👍 CM = Customers × Average Price × APC  — (COGS,% × Customers × Average Price × APC + COGS,vc × Customers × APC + 1sCOGS × Customers + COGS,fix + CPA × Users) (1)

или

💰👍 CM = Users × (C1 × (APC × (Average Price × (1 — COGS,%) — COGS,vc) — 1sCOGS) — CPA) — COGS,fix (2)

зеленым — то, что удается заработать c одного пользователя, назовем эту цифру прибыль с пользователя (👨💰AMPU — Average Margin Per User).

Какой вывод напрашивается: объем — король. В пределе бесконечное число пользователей при положительном AMPU может покрыть любые постоянные затраты. В жизни это, конечно, не так, поскольку с ростом базы пользователей увеличивается CPA; увеличивается штат продаж и поддержки, то есть COGS, fix.

Пример

У нас есть интернет-магазин со следующими показателями, отнесенными к одному месяцу. То есть в случае с APC предполагаем, что клиент успевает купить указанное число раз в течение месяца.

  • 👨 Users = 20 000
  • 👨➡️ 🤑 С1 = 2,15%
  • 💵 Average Price = 2 000 руб.
  • 🤑💵 APC = 1,6
  • 💸📌 COGS,% = 10% от цены на налоги и эквайринг
  • 💸🧱 COGS,vc = 900 руб.
  • 💸1️⃣ 1sCOGS = 50 руб.
  • 💸💻 COGS, fix = 300 000 руб. на зарплату персоналу
  • 💸👨👨AC = 250 000 руб.

Подставляем в формулу
CM = 20 000 × (2,15% × (1,6 × (2 000 × (1 — 0,1) — 900) — 50) — 12,5)  — 300 000 = 347 700 — 300 000 = 47 700 руб.

👨💰 AMPU, то есть, сколько мы зарабатываем с одного пользователя с учетом всех затрат, кроме постоянных и затрат на привлечение:
AMPU = 2,15% × (1,6 × (2 000 × (1 — 0,1) — 900) — 50) = 29,89 руб.

AMPU (29,89) больше CPA (12,5 руб.), поэтому дальнейшее повышения числа пользователей при условии сохранения прежнего уровня постоянных затрат приведет к росту прибыли.

Проведем анализ чувствительности — как изменится CM, если изменить входные данные.

Сильнее всего в этом примере влияет Average Price. Так, ее снижение на 20% обрушивает экономику проекта к уровню — минус 200 тыс. руб. Практически не влияет изменение дополнительных затрат на совершение первой покупки — 1sCOGS.

Во всех ли примерах изменение Average Price будет оказывать наибольшее влияние, а изменение 1sCOGS — наименьшее? Нет. Все зависит от соотношения величин самих параметров.

Что влияет на Прибыль?

Вернемся к начальной формуле (1), заменив Customers = Users × C1:

💰👍 CM = Users × C1 × Average Price × APC  — (COGS,% × Users × C1 × Average Price × APC + COGS,vc × Users × C1 × APC + 1sCOGS × Users × C1 + COGS,fix + CPA × Users) (3)

Как быстро понять, прибыльный у нас проект или нет? Очевидно, что через сравнение выручки и затрат. В случае CM = 0 выручка равна затратам. Давайте разделим обе части на Revenue = Users × C1 × Average Price × APC и обозначим CM1 = CM/Revenue. Тогда из (3) получим:

💰👍 CM1 = 1 — COGS, % — COGS,vc / Average Price — 1sCOGS / (Average Price × APC) — COGS,fix / Revenue — CPA / (Average Price × APC × C1) (4)

Каждое из слагаемых в правой части «откусывает» от нашей выручки свою долю, уменьшая прибыль. Не только каждое из слагаемых должно быть меньше единицы, но и сумма слагаемых с отрицательным знаком для положительной прибыли должна быть меньше единицы.

Перепишем (4) в виде (5):

CM1 = 1 — E — D — C — B — A (5),
где A-E соответствующие коэффициенты. Например, A = CPA / (Average Price × APC × C1).

Подставив числа, получим, что наши затраты «съедают» 97% выручки. Действительно, CM / Revenue у нас равно 3,5%. При этом половина — это 💸🧱 COGS, vc

Если вы знаете коэффициенты A-E, вы знаете, на чем вы теряете больше всего.

Калькулятор юнит-экономики

Калькулятор юнит-экономики, повторяющий расчет, описанный в статье, — https://docs.google.com/spreadsheets/d/1BRkUs4UInWWK2Etm_70vaFiqCBaMjktNitXEsbRbSXc/. Чтобы задать свои параметры, скопируйте его к себе на Google Drive.

Это все. А дальше?

А дальше — усиление расчетов unit-экономики благодаря когоротному анализу и применению метода к разным временным периодам. Когороты, действительно, дают лучшее представление, что происходит с бизнесом, и где надо срочно чинить.

КНИГИ. Альтшуллер Генрих — Найти идею. Введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. Конспект

Технология ТРИЗ была очень популярна в СССР (более 1 млн экземпляров проданных книг). Позднее за пределами России стала более известной, чем на родине.

Это не столько теория для решения инженерных задач, сколько метод мышления для всех областей человеческой деятельности.

Профессиональные знания помогают решать несложные задачи в пределах профессии. В сложных задачах они дают зашоренность и только мешают. По этой причине достаточное число прорывных изобретений были сделаны непрофессионалами (пивовар Джоуль, цирюльник Пуассон, врач д’Аламбер.

Каждое изобретение — это разрешение противоречия. В ТРИЗ выделяют два типа противоречий:
— техническое: при изменении одних частей системы ухудшаются другие (при повышении прочности растет и масса);
— физическое: к одной части системы предъявляются противоположные требования (деталь должна быть, чтобы выполнять свою функцию, и ее не должно быть, чтобы не увеличивать габариты изделия).

ТРИЗ против компромиссов. Результатом должен быть идеальный конечный результат (ИКР). ИКР достигается в ТРИЗ бесплатно или с минимальными затратами энергии, материалов, времени. Идеальный объект: его нет, а функция выполняется. Технический прогресс заключается в увеличении идеальности объектов

Альтернативные методы

Часто задачи решают методом проб и ошибок. Этот подход лежит в основе цивилизации, но у него серьезные недостатки:
— большой объем затрат;
— проклятие «фильтрации»: инженеры не выполняют часть проб, поскольку уверены в неудаче. А вместе с тем это закрывает дверь решению задач, требующих «диких» идей. Этот эффект подтверждается данными с обучений ТРИЗ: в тестовых задачах профессионалы выбирают консервативные пути решения.

Те же проблемы свойственны и методам интенсификации метода проб и ошибок:

  1. Морфологический метод. Суть метода состоит в построении таблиц по нескольким важнейшим характеристикам системы, которые должны охватить все варианты (например, по одной оси откладывают все возможные формы, по другой — все возможные материалы). Получается большое поле для перебора;
  2. Метод мозгового штурма (процесс генерации идей отделяется от процесса проверки). Группа из 6-8 человек высказывают идеи в непринужденной обстановке. Каждую идею группа старается развить. При этом запрещена критика. Философская основа — теория Фрейда. Этот метод создает условия для прорыва бессознательным тонкой прослойки сознания.
  3. Синектика, как метод улучшения мозгового штурма (разработана Уильямом Гордоном). Отличия подхода заключаются в следующем:
    — обсуждение происходит в «притертых» группах, поэтому есть место критике без потери эффективности;
    — есть роль руководителя группы, который направляет процесс решения задачи по методологии учения;
    — есть два механизма творчества: неоперационные процессы (вдохновление) и операционные (использование различных аналогий)
    — многое зависит от понимания задачи, поэтому стоит перейти от ПКД — проблемы как она дана — к ПКП — проблеме, как она понята.

Пример. ПКД — предложить недорогой экспресс-метод обнаружения мест утечки воздуха в автомобильной шине (для контроля при изготовлении). ПКП — 1) как найти места утечки; 2) как предсказать возможное расположение этих мест; 3) как найти способ самоустранения утечки.

По синектике для выработки свежего взгляда на задачу используются аналоги:
— прямая — любая аналогия из природы;
— личная — отождествления себя с объектом;
— символическая — краткое символическое описание задачи или объекта;
— фантастическая — изложение задачи в терминах и понятиях сказок, мифов, легенд.

Задачи в ТРИЗ

Первоначальную формулировку проблемы в ТРИЗ принято называть изобретательской ситуацией. Из формулировки необходимо выключить предприсания о направлении решения.

Ситуацию легко перевести в максимальную и минимальную задачи. Схема макси-задачи: требуется принципиально новая техническая система для такой-то цели. У мини-задачи иная схема: необходимо сохранить существующую систему, но обеспечить недостающее полезное действие (или убрать имеющееся вредное свойство).

По ТРИЗ при решении недостаточно улучшить требуемую характеристику, необходимо также недопустить ухудшения других характеристик. Это так называемое противоречие.

Задачи в ТРИЗ делят на пять уровней.

— Первый уровень. Решение таких задач не связано с устранением технических противоречий и приводит к мельчайшим изобретениям («неизобретательские изобретения»). Решения обычно лежат в пределах одной профессии.

— Второй уровень. Задачи с техническими противоречиями, легко преодолеваемыми с помощью способов, известных применительно к родственным системам. Например, задача, относящаяся к токарным станкам, решена приемом, уже используемым в станках фрезерных или сверлильных.

— Третий уровень. Противоречие и способ его преодоления находятся в пределах одной науки, т. е. механическая задача решается механически, химическая задача — химически. Полностью меняется один из элементов системы, частично меняются другие элементы. Количество вариантов, рассматриваемых в процессе решения, измеряется сотнями.

— Четвертый уровень. Синтезируется новая техническая система. Поскольку эта система не содержит технических противоречий, иногда создается впечатление, что изобретение сделано без преодоления ТП. На самом же деле ТП было, однако относилось оно к прототипу — старой технической системе.

— Пятый уровень — изобретательская ситуация представляет собой клубок сложных проблем (например, очистка океанов и морей от нефтяных и прочих загрязнений). Число вариантов, которое необходимо перебрать для решения, практически не ограничено. Примерами могут служить самолет (изобретение самолета положило начало авиации), радио (радиотехника), киноаппарат (кинотехника), лазер (квантовая оптика).

Цель ТРИЗ — опираясь на изучение объективных закономерностей развития технических систем, дать правила организации мышления по многоэкранной схеме.

Многоэкранная схема предполагает, что объектом исследования инженер сразу видит в контексте надсистемы и подсистемы, прошлого и будущего и других.

При этом существуют объективные законы развития технических систем:
— увеличение степени идеальности (система идеальна, если ее нет, а функции выполняются);
— динамизация (то есть придание управляемой подвижности отдельным частям систем)
— неравномерность — через возникновение и преодоление технических противоречий, причем чем сложнее система, тем неравномернее и противоречивее развитие ее частей;
— до определенного предела, за которым система включается в надсистему в качестве одной из ее частей; при этом развитие на уровне системы резко замедляется или совсем прекращается, заменяясь развитием на уровне надсистемы.

Это можно представить в виде схемы.

Веполь — это структура с веществом, полем и взаимодействим между ними. Например, в вещество вводят порошок с магнитными свойствами и создают магнитное поле для управления веществом

Методология ТРИЗ

  1. При решении ситуации необходимо ориентироваться на идеальный конечный результат (ИКР)
  1. Для достижения ИКР следует максимально использовать вещественно-полевые ресурсы (ВПР): воздух, энергию и проч.

Решение ситуации направлено на устранение противоречия. Противоречия бывают:
— технические (ТП) — конфликт между частями или свойствами системы (или «межранговый» конфликт системы с надсистемой, системы с подсистемой). Типовые ТП: вес-прочность, точность-производительность.
— физические (ФП) — конфликт на физическом уровне (элемент должен обладать свойством А и одновременно свойством не-А, чтобы удовлетворять требованиям задачи).

По методологии АРИЗ-85-В этап решения ситуации состоит из девяти частей

  1. Анализ задачи
  2. Анализ модели задачи
  3. Определение ИКР и ФП
  4. Мобилизация и применение ВПР
  5. Применение информационного фонда (картотеки изобретательских решений)
  6. Изменение и/или замена задачи
  7. Анализ способа устранения ФП
  8. Применение полученного ответа
  9. Анализ хода решения

КНИГИ. Ильяхов Максим — Ясно, понятно. Конспект

Если вы правы и вас не поняли, то не важно, что вы правы. «Инструменты ясности» помогают донести мысль. Таким инструментом может стать история, поддерживающая мысль, или антипример.

Инструменты ясности — опасное оружие. Ясный текст кажется нам правдимым и полезным. При этом нет никакой связи между ясностью для читателя (или собеседника) и справедливостью, пользой.

Коротко — не значит ясно. Мусор выбрасывайте из текста. Инструменты ясности — добавляйте. Есть много примеров лонгридов, которые читают до конца, потому что они интересные или полезные. Краткий пересказ «Ясно, понятно» не отражает всей широты.

Даже если вы напишете «ясный текст», он может не заинтересовать читателя и усилия будут потрачены впустую. Чтобы повысить ваши шансы, знайте своего читателя и:

  • учитывайте его контекст: что он знает о теме, что с ним происходит, в каких обстоятельствах он встретится с вашим текстом (разговором);
  • заинтересуйте читателя пользой от прочтения, развлечением. Покажите, что вы знаете, зачем ему нужен этот текст;
  • уберите туман и мусор из текста;
  • поработайте над подачей, дайте возможность быстро понять основные тезисы и прочитать по-диагонали.

Контекст

Ваш текст одни прочитают, другие — нет. Один и тот же текст человек может прочитать или не прочитать текст в зависимости от своего контекста.

✔️ Да, прочитал ❌ Нет, не прочитал
Утром в выходные Днем в будни
В посте друга в социальной сети В рекламном сообщении
Читатель разделяет точку зрения автора Читатель ее не разделяет

На что стоит обращать внимание:

  • удачное ли выбрано место и время. Подходит ли TikTok для текстов банка, уместно ли обращаться с рекламным предложением к людям на улице; пользователь ищет статью об ожогах для реферата или оказания первой медицинской помощи;
  • что происходит в мире. Не попадет ли текст в опалу из-за того, что автор проигнорировал важное событие;
  • какие уже сложились отношения с говорящим. Выясните, нет ли у читателя предубеждений вроде того, что все финансисты воры или риелторы делают деньги из воздуха.
  • попадает ли внешний вид текста или сообщения в ожидание читателя: молодым нравится верстка TheVillage, пожилым — дизайн Комсомольской правды.

Невыгодный контекст можно исправить:

  • прямо и с пониманием озвучьте позицию собеседника («Вы думаете, что я хочу вам продать этот пылесос любой ценой...»);
  • нарисуйте образ общего врага («Вы правы, торговые агенты обычно так поступают. Для них нет ничего святого»);
  • при этом сохраняйте спокойствие;
  • сошлитесь, что это ваш личный опыт, позиция и т. п.;
  • напишите, для какого уровня подготовки текст, чтобы эксперты не ругали за то, что в статье для новичков тема освещена неглубоко.

Интерес

Как привлечь

Мы заблуждаемся насчет того, что наш текст прочитают в любом случае. Это заблуждение идет из школы, где учитель обязательно читает работы учеников, а во главу угла ставится грамотность. В жизни все по-другому, и нужно бороться за время читателя, вызывать у него интерес. Даже неграмотный текст может быть интересным.

Человеку интересен он сам, и ему не интересен автор. Если он найдет в статье отражение себя, пользу для себя, развлечение для себя интерес появится.

Самый простой способ привлечь внимание — написать простым языком, зачем читать пришел.

Точка зрения

Споры о правоте — эффективный магнит для привлечения внимания. Нам нравится получать подтверждения своей правоте и нас очень сложно переубедить.

Как переубеждать:

  • определить спорную часть картины мира;
  • показать правоту читателя при определенных условиях и показать другие условия, в которых все иначе;
  • фокус на том, как перейти из исходного состояния в желаемое нами.

Полезное действие. Решить проблему

Если полезное действие «прагматическое» и рациональное, то должны совпасть три фактора:

  • читатель знает о существовании проблемы (болит в груди);
  • читатель считает ее важной (да, это может быть сердце);
  • читатель готов ее решать (уже не хочу откладывать, пора лечить).

✔️ В заголовок стоит добавлять детали решения, почему именно оно полезно:

  • рассказать детали решения («Как снизить температуру процессора во время игр до 40 ºC с помощью пассивного охлаждения»);
  • показать, что это быстро или полно («Пять привычек, которые помогают быстрее худеть, лучше спать и быть более энергичным»);
  • показать, что инструкция, гайд, чек-лист;
  • обозначение целевой аудитории («Предпринимателям на УСН: что изменится в налогообложении из-за пандемии»).

❌ Ошибки:

  • казенный, неродной для читателя язык («Нормы учета в 2020 году»); так читатель не говорит;
  • слишком общая тема («Как экономить» -> Как экономить на транспорте в Москве, если вы студент);
  • незнание читателя и неверное его отражение в статье.

Полезное действие. Стать более значимым и любимым

Читателю может быть интересно все, что обещает ему приобрести лучшее положение в обществе: курсы, советы, мероприятия, подборки.

Важную роль играет чувство принадлежности: к городу, профессии, социальной группе.

Хороший текст при этом еще и выполнит обещание.

Человеку НЕ интересен автор или кто-либо другой. Он хочет узнавать себя, свои проблемы

Полезное действие. Эмоции

Заголовки, вызывающие эмоции, работают:

  • любопытство («Врачи раскрыли самый действенный способ профилактики COVID-19, это...», заголовки со мнимой важностью);
  • гнев («Платите налоги, если хотите ...»);

При этом сам текст может преследовать совершенно другие цели, чем обещано в заголовке. И в ряде случаев это нормально, что читатель только прочитал заголовок.

Текст

Создавайте картинку

Текст не информирует, он должен помочь читателю разобраться, понять взаимосвязи между предметами и явлениями. Лучше всего взаимосвязи понятны, если у читателя перед глазами всплывет история, связный рассказ, в которых есть что-то делающие персонажи.

❌ Встроенная в камеру эмуляция пленки позволяет ускорить некоторые этапы обработки, а в отдельных ситуациях даже отказаться от обработки как таковой.

✔️ Раньше у фотографа было несколько этапов работы: снять картинку, загрузить на компьютер и обработать — настроить цвет, яркость и резкость. Теперь камера следит за этим сама: фотограф просто делает снимки и сразу выгружает их в интернет.

Абстракции, примеры, антипримеры

Абстракции стоит сопровождать примерами. Люди лучше понимают, запоминают и применяют на практике знания из примеров, чем из абстраций.

❌ Не подписывайте документы, не читая.

✔️ Не подписывайте документы, не читая. Если за вами очередь, скажите сотруднику банка, что вы не подписываете документы, не читая. Спросите, как это лучше организовать, чтобы никого не задерживать. Иван в прошлом году подписал документ и попал на миллионы рублей.

Нюансы использования примеров:

  • писать текст можно не от темы, а от примера;
  • если к мысли нет примера, эта мысль не нужна;
  • но и примеры не оставлять без обобщения, иначе непонятно, что пример иллюстрирует;
  • примеры не стоит делать слишком детальными;
  • лучше придерживаться одного примера, постепенно его развивая по ходу повествования;
  • пример не должен быть неожиданным и экстравагантным; его обстоятельства должны быть понятными читателю.
  • в ряде случаев примера недостаточно, если у читателя другая позиция, привычка, стиль поведения. В этом случае становитесь на сторону читателя, показывайте, что знаете и разделяете его точку зрения; после этого учите, как правильно.

Используйте антипримеры в связке Тезис — Пример — Антипример. Читатель лучше поймет и запомнит из-за описанных негативных последствий.

ТЕЗИС Чтобы при записи звука не было гулкости и отражений, комнату нужно акустически подготовить.

ПРИМЕР Самый простой способ — обставить ее мягкой мебелью, повесить тяжелые бархатные шторы и закрепить на стенах поролоновые звукопоглотители («пирамидки»).

АНТИПРИМЕР Лотки из-под яиц в качестве поглотителей не годятся: из-за своей формы они поглощают лишь крохотный диапазон частот. Прикрепить их к стенам так же сложно, как и акустический поролон, а звук в результате будет малопригоден для профессиональной работы.

Не наезжайте на читателя

Чтобы ни случилось, читатель не должен быть выставлен виноватым.

У вас могут быть обоснованные причины не следовать нашим советам. Мы это принимаем. Вы по-своему правы. В любом случае мы на вашей стороне.

Есть способ распределения эмоций через местоимения:

  • вы — для хорошего;
  • он(и) — для плохого;
  • мы — в спорных моментах;

✔️Если вы так сделаете, читатель с большей вероятностью поймет вашу мысль и будет рад последовать за вами, ваша коммуникация состоится. А когда автор заходит немного сверху, читатель скорее отвернется от него, начнет защищаться. Поэтому, когда мы пишем статью, нам полезно оценить общую тональность: не создаем ли мы случайно враждебной тональности?

Не нужно обращаться сверху, придумывать группы для разделения на своих и чужих («хорошие редакторы»), давать отрицательную оценку (ее лучше смягчить).

Как рассказать банальный совет

Если по ходу статьи нужно дать банальный совет, то его лучше преподносить с обратной стороны — почему читатели не делают то, что советуют (тратят больше денег с кредитки, чем могут себе позволить).

  • Есть проблема
  • Все знают о решении в теории
  • Мало кто делает на практике (почему, что мешает?)

Подлежащее и сказуемое

Хорошая структура фразы — это активный залог в формате «Человек + делает + так» («Субъект + действие + уточнение»). Но не всегда стоит вводить ненужные субъекты

✔️Дома построены. Новоселы получат первые ключи...

❌Строители сдали дома (Тут строители лишние, т. к. статья не про них).

Как давать факты

Порой чистые факты не работают, т. к. непонятны. Их можно изложить более удачно, если:

  • привести сравнение для того, чтобы читатель понял, много это или мало;
  • описать ситуацию, в которой тот или иной факт станет значимым (чувствительность у камеры ночью);
  • округлить до ясности (0,23 — четверть и т. п.).

Коротко

  • Не отрывайте субъект от действия. Уточнения, нюансы можно вынести в отдельную фразу.

❌ Если вы ИП на ЕСХН, УСН, ЕНВД или патенте, то в большинстве случаев вы не обязаны вести бухучет (п. 1 ст. 2 ч. 6 Федерального закона от 06.12.2011 №402-ФЗ), но это тем не менее не значит, что вы можете не выставлять счета и не хранить акты выполненных работ.

✔️ ИП могут не вести бухгалтерский учет, но хранить акты и выставлять счета всё же нужно. Это касается предпринимателей на ЕСХН, УСН, ЕНВД или патенте. Право не вести бухучет закреплено в п. 1 ст. 2 ч. 6 Федерального закона от 06.12.2011 №402-ФЗ.

  • К перечислению лучше добавлять обобщающую мысль:

✔️ В Росреестр возьмите все документы на квартиру:

  • Метафоры нужно уметь использовать.

Сюжет

Сюжет работает на привлечение внимания читателя. При этом одно и то же событие можно трактовать совершенно по-разному изменив сюжеты. Компоненты сюжета помогают втянуть читателя:

  • герои — протагонист и антагонист; добрый и злой; симпатичный и мерзкий;
  • конфликт — у героев противоположные интересы; они действуют друг против друга, чтобы эти интересы реализовать;
  • разрешение — хороший побеждает плохого;
  • трансформация героя — протагонист побеждает благодаря внутренним изменениям, росту, взрослению, преодолению себя;
  • обстоятельства — всё разворачивается в понятных нам декорациях или по понятным законам. «Звездные войны» происходят в далекой галактике, но по земным правилам: есть империя, повстанцы, а космические бои ничем не отличаются от воздушных.

Схема текста

  • Контекст и интерес: проверяем, хочет ли читатель нас слушать, и какие примеры, сюжеты подобрать.
  • Введение в ситуацию.
  • Тезис, основная мысль.
  • Примеры и антипримеры.
  • Доказательства

Подача

В книге дан разбор плохих и хороших визуальных примеров, лучше обращаться к ней. Нет смысла переносить в конспект

Инструменты визуального повествования облегчают понимание текста, при диагональном прочтении читатель получит больше информации, а именно:

  • о чём здесь;
  • какова главная мысль;
  • полезно ли это изучить;
  • если полезно — с чего начать;
  • что изучить в первую очередь, если на текст мало времени.

Этого можно добиться, если использовать:

  • заголовки и подзаголовки — делайте простыми. Можно добавлять информативности для того, чтобы читатель понял, читать ему этот раздел или нет;
  • перечни;
  • модульная структура статьи;
  • анкеты, микроформаты, рейтинги — доносите мысль в разных разделах текста по одному шаблону.
  • плашки-шпаргалки, дающие краткие тезисы раздела или всей статьи (Если у тебя мало времени, прочитай только меня);
  • текстовые иллюстрации (примеры и диалоги);
  • иллюстрации фотографиями (людей, мест, предметов, коллажи) и видеороликами. Иллюстрация отличается от картинки тем, что поддерживает ту или иную мысль, высказанную автором.
  • иллюстрации скриншотами и документами;
  • иллюстрации схемами и схематичными рисунками.

КНИГИ. Фаулер Сьюзан — Почему они не работают. Конспект

Раз. Мотивация существует всегда и она состоит в одном из 6 мотивационных статусов. На примере мотивации человека в участии во встрече:

Некачественные

  • автоматический — вы считаете, что это трата времени впустую, непонятна ценность для вас;
  • внешний — встреча даст какую-то награду;
  • навязанный — вы чувствуете давление извне, которое заставляет вас принять участие во встрече;

Качественные

  • согласованный — вы связываете встречу с чем-то значимым для себя, она имеет смысл;
  • интегрированный — то же, что и согласованный, но на уровень выше;
  • поток — вы просто получаете удовольствие от встречи.



Два. На примере задачи потери веса возможные мотивационные статусы:

  • автоматический — меня подавляет текущая ситуация, но я не вижу никакой ценности;
  • внешний — я получу награду, если похудею;
  • навязанный — на меня давит семья;
  • согласованный — потерять вес — это мой свободный выбор, это положительно повлияет на мое здоровье;
  • интегрированный — я подам хороший пример своим детям;
  • поток — я в восторге по поводу перспективы потерять вес, диета кажется забавной.

Статус непостоянен и можно свободно переходить/переводить других людей из одного статуса в другой. Статус определяется по двум шкалам: психологические потребности и саморегуляция.



Три. Психологические потребности (АПК):

  • автономия — потребность в наличии выбора;
  • принадлежность — потребность в том, чтобы заботиться и в заботе;
  • компетентность — потребность чувствововать себя в состоянии справиться со сложностями и задачами.

Если перечисленные потребности удовлетворены, то человек находится скорее всего в одном из качественных статусов мотивации. Если хотя бы одна находится под вопросом, то срабатывает эффект «домино», от которого «сыпятся» и другие потребности.



Четыре. Саморегуляция (ОЦЦ) — это механизм для противостояния эмоциональным триггерам, который помогает сделать психологические потребности более устойчивыми. Качественная саморегуляция возможна благодаря применению трех методов:

  • осознанность — отказ от автоматических реакций
  • ценности (следование принципам)
  • целеустремленность — наличие глубинных причин для тех или иных действий.



Пять. Для активации качественной мотивации и  положительной энергии требуются три навыка:

  • определить текущую мотивацию; состояние АПК и ОЦЦ;
  • изменить или поддерживать оптимальную мотивацию;
  • оценить изменения.

Это можно применять и другим людям в ходе мотивационной беседы.



Комментарий

Отличная книга с точки зрения доминирования одной основной мысли о мотивационных статусах.

Статусы и сопровождающие понятия разложены на группы по 6 (сами статусы) и 3 (психологические потребности; саморегуляция; навыки мотивации), что облегчает запоминание и понимание.

Теория хорошо (по крайней мере, сейчас так думаю) интегрирует на более высоком уровне мотивационную теорию В. Врума (АПК с ожиданием-валентность-содействием), разнообразные приемы управления командами.

Навык изменения своей мотивации и проведения мотивационной беседы в книге показаны на примерах.

Интересно, что «внешний» статус, «пряник» в оценке результатов, поставлен на уровень ниже «кнута», то есть навязанного статуса. А еще, что поток с точки зрения энергии не самый оптимальный статус.

Мотивационная теория ожиданий В.Врума

В. Врум (Vroom, 1932 -) — канадский психолог, развивавший идеи когнитивной психологии (направление, которое изучает познавательные процессы, такие как память, внимание, чувства и проч.) в направлении мотивации. Основные труды:
1964, Труд и мотивация.
1965, Мотивация в управлении.

Согласно теории валентности В. Врума, степень мотивации человека к той или иной деятельности (в том числе при выборе альтернатив) зависит от представлений сотрудников относительно соотношения способности/уровень задач и реальности достижения цели и значимости результата. Это три компонента:

  • Ожидание — уверенность или неуверенность, что усилий и способности будет достаточно для достижения результата.
  • Содействие — достижение результата приведет к вознаграждению.
  • Валентность — вознаграждение будет значимым, то есть соответствовать представлению об адекватном вознаграждении за затраченные усилия и удовлетворять сотрудника.

Исходя из этих компонентов, задача менеджера в мотивационном плане заключается в обеспечении уверенности сотрудника:

  • Ожидание — задачи реальны, то есть соответствуют способностям исполнителей. Действия исполнителей влияют на результат
  • Содействие — есть доверие процессу подведения результатов и его механизмы объективны, есть прямая связь «качество результат — объем вознаграждения»
  • Валентность — вознаграждение значимо для сотрудников.

Мотивация может быть измерена количественно. Каждый из компонентов оценивается по модулю от 0 до 1, результаты перемножаются. При этом в каждом из компонентов может быть отрицательная мотивация.

В отличие от других теорий, например, Маслоу, теория Врума (оригинальная и ее развитие) указывает на концептуальные детерминанты мотивации человека, не проводя сходства и развития у человека в целом или в отдельных группах. Параметры ожидания, содействия и валентности у всех людей разные, более того, могут изменяться под действием внешних обстоятельств у одного и того же человека.

Узкие места, отмечаемые в теории:

  1. Как многие когнитивные теория, она основана на то, что человек выполняет сознательные действия и не уделяет должного внимания неосознанным факторам, быстрому мышлению, рефлексам и проч.
  2. В качестве внешних факторов изначально не учитывался социальный аспект: в обществе поведение человека отличается от поведения в условной изоляции.

См. также
https://postnauka.ru/faq/84856
https://works.doklad.ru/view/2p676TSJ-0w.html

Как сформировать привычку. На примере — слушать собеседника

Большинство попыток сформировать полезные привычки (вставать пораньше, выходить на пробежку, вести дневник) сталкиваются с непреодолимым желанием бросить, перестать делать. Внедрение отнимает много энергии, чего так не любит твой организм и мышление.

Импульсивные попытки чаще становятся неудачными. Больше шансов у тебя в тех случаях, когда привычка формируется «по правилам».

Что это за правила? Показываю на примере замечательной привычки, которая поможет тебе лучше слушать и понимать собеседника. Проблема неслушания в современном обществе «клипового» мышления распространена. По этой теме написано сотни книг, но часто далее инсайта у читателя подобной литературы («О, да! Вот он ключ ко всему») дело не идет.

Сформулировать
В первую очередь, насколько бы это ни звучало банально, стоит сформулировать проблематику: на решение какой задачи нацелена твоя новая привычка. Сейчас — это рассмотрение и проработка альтернативных точек зрения наравне с собственными. Однако активное слушание не должно становиться синонимом безапелляционного принятия чужой точки зрения.

Чтобы этого достичь, слушание и реакция должны быть не реактивными (ответ формируется с наименьшими затратами энергии по принятым стереотипам поведения), а проактивными (включается «медленная» система мышления по Д. Канеману и ответ представляет собой результат более глубокого мыслительного процесса).

Оценить стадию
Внедрении привычки трудозатратно, поэтому отдай себе отчет о важности и готовности понести реальные затраты сейчас. В зависимости от ответа на эти два вопроса оцени текущую стадию: Отрицание (не готов менятся), Размышление (что будет, если поменяюсь), Подготовка (конкретный план действий, профилактика срывов, система вознаграждений), Действия.

Описать сами действия
Как добиться активного слушания? Вот один из вариантов:

  1. Зафиксируй факт расхождения мысли.
  2. Даже если точка зрения собеседника понятна, задай уточняющий вопрос. Это поможет твоему мышлению остановиться и начать работать в проактивном режиме. Далее в дело вступают приемы переговорщиков из книги Д. Кэмпа:
    - Повторение последней фразы собеседеника;
    - «Связка» — попросить развить альтернативное высказывание:
    - Попросить развить мысль (Объясните, пожалуйста, что имеете в виду)
    - И-и-и? (Собеседник воспринимает как предложение к развитию мысли)
    - Я понял + открытый вопрос (Я понял. В чем заключается сложность...)
    - Молчание
    - Контрвопрос — на вопрос собеседника ответить не односложно и задать свой вопрос (Как дела? Хорошо, а у тебя?), а проявить заботу и вопрос (Как дела? Это хороший вопрос, мы к нему позже вернемся. А что ты думаешь по этому поводу?)
  3. В ходе обсуждения приди с собеседником к результату: выбрана одна из позиций или компромисс (синтез или новое решение).

Провести подготовку
Пропущу первые две стадии, предположим, что ты уже на стадии Подготовки — созрел для изменений. Что стоит продумать?

  1. Что предваряет и завершает действие? Триггером активации и завершения активного слушания могут быть специфическая фраза в начале диалога (давай рассмотрим со всех сторон; здорово, что разобрались).
  2. Как будешь отслеживать обязательство внедрить привычку? Для слушания это может быть ежедневный отчет, в котором стоит фиксировать случаи встречи с альтернативными точками зрения и отражать успех своих действий. Некоторым помогает также публичное принятие собственных обязательств.
  3. Откуда можешь получить поддержку? Идеально, если кто-то из окружения также готов потратить свое время и силы на внедрение этой полезной привычки. Социальная поддержка очень помогает.
  4. Каков план профилактики срывов? Незаполнение дневника или халтура в этом процессе — явный признак срыва. Необходимо продумать действия в этом случае. Какая поддержка, мотивация заставят вернуться на верный путь.

Использовать лайфхаки

  1. Могут сработать благодарности себе, материальная мотивация.
  2. 21 день — минимальный срок для установления привычки; больший шанс — 2-3 месяца с последующей поддержкой и отработкой срывов
  3. Не стоит одновременно внедрять более одной привычки.

Еще по теме:
Д. Прохазка «Психология позитивных изменений» (и в сокращенном виде — А. Ежиков «Методичка про привычки» https://medium.com/@ezhikov/habit-manual-a2f6e54c0938)
Д. Кэмп «Сначала скажите нет» (Глава 7. Как говорить за столом переговоров)
С. Кови «7 навыков высокоэффективных людей» (Навык 5. Сначала понять, а уж затем — быть понятым)
Д. Канеман «Думай медленно, решай быстро»

Приоритизация задач, историй

Общее про фреймворки проиритизации

🙄 Фреймворки приоритизации помогают. Они задают общие правила игры для команды и снижают напряженность из-за субъективных решений. Иногда и помогают зарабатывать :)

🤣 Но можно работать и без фреймворков, если команда не может договориться. Или каждая оценка получается неоправданно дорогой.

😡 Общие проблемы фреймворков:
— Субъективность оценок
— Сложность получения оценки требуемых ресурсов
— Взаимное влияние фичей и необходимость переоценки

👨‍🦲👨‍🦲👨‍🦲 Фреймворков много разных. Похожи они в том, что приоритет определяется важностью гипотезы/импактом и ресурсами на ее выполнение.

💡 И самое интересное. Фреймворки из трех, четырех, пяти букв обещают в названии, что для принятия решения будет достаточно такого же числа факторов: PIE, BUC, ICE — 3 фактора; RICE, RACE, REAN — 4 и т. д.

💡Однако, как потом выясняется, для оценки каждого из факторов нужно учесть еще кучу «подфакторов», чтобы дать точную оценку. Например, при оценка влияния Impact в RICE может быть сложена из оценки частоты использования фичи или ее уникальности для продукта; оценка простоты Ease — из простоты технической реализации и простоты согласования со стейкхолдерами.

💡В этом смысле «правильный фреймворк» — сразу выписать однозначно все метрики для своего бизнеса и идти по ним. Как Hotwire или PXL.

🤴 Особое внимание стоит уделить отличному от других подходу KANO.

Фреймворки приоритизации

1.«Риск допущения + Важность»

Мы закрываем первыми такие истории, которые позволяют проверить наиболее рисковые допущения и которые одновременно мы считаем важными для пользователей. Таким образом для каждой истории мы ставим оценку от 1 до 5 или 10 по двум критериям:

✔️насколько велик риск допущения, которое связано с историей. Риск допущения — это насколько велики будут отрицательные последствия для продукта в случае, если допущение окажется ложным

📝 Например, мы делаем систему хранения и обмена фотографиями. У нас осталось непроверенным допущение, что люди пожилого возраста будут пользоваться нашим облачным фотохранилищем. Мы рассчитываем на эту аудиторию, поэтому истории, в которой пользователь может использовать номер пенсионного удостоверения для скидки, дадим 10 баллов по допущениям

✔️насколько важна задача с точки зрения бизнеса, пользователей.

Суммируя две оценки получаем одно число. Чем оно выше, тем быстрее истории уходит в разработку.

2. BUC (Business, Users, Costs)

Метод BUC также дает одну оценку. Она складывается из трех факторов, которые оцифровываются по любой шкале (1-5, 1-10):
✔️ выгоды бизнеса: рост выручки, упрощение процессов, привлечение новых пользователей;
✔️ выгоды пользователей: удобство использования, дополнительный функционал;
✔️ затраты: насколько сложно историю закрыть.

В результате число получается сложением выгод и вычитанием затрат.

3. MOSCOW (Must, Should, Could, Would)

Этот метод впервые начали применять в 1994 году в Oracle.

Истории распределяются по четырем корзинам:
✔️ обязательно нужно сделать. Если историю не закрыть, последствия могут быть значимыми негативными.
✔️ следует сделать. Не самые важные требования, но которые стоит закрыть после обязательных.
✔️ могли бы сделать. Желательные требования, которые сделаем, если останутся ресурсы.
✔️ можем и не делать. Требования зафиксированы, но можно их отложить на следующий спринт, поскольку они не повлияют серьезным образом на бизнес или пользователей.

4. RICE (ICE)

RICE — пожалуй, один из самых популярных фреймворков приоритизации.

Критерии:
✔️ Reach (охват) — сколько пользователей охватывает гипотеза. Узкое место, что охваты приходится считать или оценивать. Это дополнительные деньги. Плюс охваты постоянно меняются — стоит договориться о периодах, на которые эти данные будут фиксироваться.
✔️ Impact (влияние) — как реализация истории повлияет на охватный сегмент (слабо-сильно). При выборе и оценке влияния удобно разложить «вклад» на составляющие.

📝 Примеры:
— является ли эта фича уникальной (можно ли решить пользовательскую историю сейчас иначе)?
— как часто будет использоваться?

✔️ Confidence (уверенность в результате). Значение уверенности можно определять: мнением PM, мнением HiPPO, групповой экспертизой, данными аналитики, опросом пользователей.

📝Можно договориться о шкале, например:
— сам придумал 5%
— команда согласна 10%
— есть запросы от пользователей, данные аналитики 30%
— опрос, кастдев 50%
— был успешный MVP или AБ-тест на другом продукте 70%

✔️ Effort (усилия). Проблема с оценкой усилий связана с тем, что это дорого и не всегда точно.

Конечная формула — в числителе производение R*I*C, в знаменателе — E.

Во фреймворке ICE все то же самое, кроме того, что не учитывается охват, а Effort может быть заменен обратной величиной Ease (простота). Финальную оценку получают перемножают трех множителей: I*C*E.

5. ⚡ HotWire, PXL

В компании HotWire есть своя шкала оценок. В ней 10 факторов, по каждому из которых оценка 0 или 1. Приоритет определяется простой суммой факторов. Факторы на 2015 год:
✔️ Влияет ли основную метрику (1 — новые бронирования на сайте/в приложении; 0 — любая другая вторичная метрика)
✔️ Что оптимизируем (1 — относится к результатам поиска или процессу биллинга)
✔️ Место (1 — если выше «fold», т. е. в верхней части страницы)
✔️ Охват (1 — распространяется на 100% всех пользователей)
✔️ Новизна (1 — новое на сайте; 0 — изменение существующих элементов)
✔️ Показало себя у конкурентов (1 — да, например, у Booking или Expedia)
✔️ Влияет на 2 или более улучшителя конверсии — conversion vein (1 -да). Примеры улучшителей конверсии: отображение цен и скидок, стимулирующие элементы (осталось часов до закрытия выгодного предложения), снижение затрат на регистрацию (гостевой логин), повышение доверия за счет логотипов систем безопасной оплаты
✔️ Относится к стратегической цели компании (1 — да)
✔️ Мобильность (1 — изменяется элемент мобильного приложения и/или повышает вероятность установки приложения)
✔️ Непрозрачные продажи (Opaque sales). Это специальная метрика HotWire, который продает не конкретные отели, а отель определенного класса. Пользователь узнает отель уже после оплаты, но при этом обычно получает хорошую скидку (1 — относится к метрике непрозрачных продаж)

Подробнее про систему HotWire
https://blog.optimizely.com/2015/05/05/how-to-prioritize-ab-testing-ideas/
https://www.navistone.com/blog/increase-your-online-sales-by-15-with-a/b-experiments

По аналогичной схеме конкретных вопросов построен более поздний фреймворк PXL. Отличие заключается в наборе параметров и в том, что оценка может быть как бинарной, так и не бинарной. Подробнее про систему PXL:
https://cxl.com/blog/better-way-prioritize-ab-tests/

6. REAN, RACE

Модель REAN разработана Стивом Джексоном (Steve Jackson) из компании Cult of Analytics. Она больше подходит для планирования маркетинговых активностей. В ней используются характерные стадии воронки:
✔️ охват (Reach),
✔️ вовлечение (Engage),
✔️ активация или целевая конверсия (Activate),
✔️ повторные покупки (Nurture).

RACE — почти брат-близнец REAN с той разницей, что в RACE активация относится к денежным показателям (в REAN — это могут быть просто конверсии или коэффициент конверсии). Эта модель — из The Smart Insights.

7. PIE

Фреймворк от Криса Говарда (Chris Goward), основателя WiderFunnel. Автор предлагает его использовать для приоритизации действий и гипотез.
✔️ Potential — насколько серьезным будет улучшение, насколько улучшиться релевантная метрика. Приоритет будет отдаваться таким действиям, которые кардинально меняют метрику. Вопросы, ответы на которые помогут оценить потенциал гипотезы:

— Подтверждена ли гипотеза данными?
— Подтверждена ли гипотеза обратной связью от пользователей?

✔️ Importance — насколько это повлияет на общую метрику. Если речь идет об оптимизации сайта приоритет будет у тех страниц, через которые проходит максимум трафика, приводящего к целевому действию. Вопросы:

— Повлияет ли главную метрику?
— Были ли раньше релевантные экспертименты и какие их результаты?

✔️ Ease — простота реализации

— Насколько легко проверить?
— Насколько простым будет согласование со стейкхолдерами?

Пример приоритизации по PIE
Приоритизация по PIE, источник: WiderFunnel

8. KANO

Фреймворк KANO назван в честь автора — Нориаки Кано (Noriaki Kano). Он основан на предположении, что в любом продукте есть 3 типа функций и отношений клиентов к ним:
✔️ Mandatory quality — обязательные свойства. В отеле обязательно должна быть кровать. В ресторане — официант для обслуживания гостей.
✔️ Desired quality — свойство, способное повлиять на оценку клиентов (как в положительную, так и отрицательную сторону). Это, например, площадь номера отеля: чем больше, тем лучше за прежнюю цену. Или скорость загрузки мобильного приложения.
✔️ Delightful quality — свойства, которые определяют положительную оценку, но если их не будет — ничего страшного. В номере отеля посетителя могут ждать приятные сюрпризы. Ресторан подает бесплатные снеки.

Влияние функций разных типов на клиента, источник

Интересно, что:

  1. Большая часть затрат на создание продукта связана с обязательными свойствами. В то время как на удовлетворенность способны сильно повлиять обычно дешевые «фишки».
  2. Но «фишки» быстро скатываются в первую корзину обязательных свойств, поскольку к ним пользователи быстро привыкают.

Как понять, к какой категории относится то или иное свойство? Для этого стоит задать два противоположных вопроса (прямой и обратный) с вариантами ответа.

📝Как вы отнесетесь к бесплатной бутылке воды в вашем номере?
— [x] Хотелось бы (Like)
— Так всегда бывает (Expect)
— Нейтрально (Neutral)
— Без этого не проживу (Live with)
— Мне бы это не понравилось (Dislike)

📝Как вы отнесетесь к тому, что в вашем номере НЕ БУДЕТ бесплатной бутылки воды?
— Хотелось бы
— [x] Так всегда бывает
— Нейтрально
— Без этого не проживу
— Мне бы это не понравилось.

На основании ответов по таблице соответствия можно понять суть свойства.

Приоритизация KANO по итогам опроса, источник

В нашем случае (прямой — Like, обратный — Expect) — это функция из третьей корзины, которую никто особо не ждет, но которая повысит удовлетворенность.

💡 Если у продукта несколько пользователей, то тип оценивается по паре ответов, которая встречала в опросе наиболее часто.

Ранее Ctrl + ↓