Слабости каскадного метода:

1. Слепое планирование. Разумно планировать, но не слепо следовать плану.
2. Работа без самоанализа. Всегда стоит следить за ходом работать и выявлять, что может быть сделано лучше.
3. Отложенное нахождение ошибок. Ошибки выявляются на финальной стадии, много времени уделяется ведению документации, хотя продукт должен быть важнее процессов.

Scrum основывается на принципе PDCA и некоторых других принципах. Основные предпосылки.

1. Сомнение смерти подобно. Наблюдать, ориентироваться, решать, действовать. Определите, где вы находитесь, осознайте имеющиеся варианты, сделайте выбор и действуйте!

2. Искать ответы вокруг себя. Сложные адаптивные системы следуют нескольким простым правилам, ориентируясь на окружающую среду.

3. Великие коллективы. Многофункциональные, автономные, свободные в принятии решений команды с установкой на совершенствование своих возможностей.

4. Не гадать. Планировать, действовать, проверять, корректировать. Планируйте то, что собираетесь выполнить. Сделайте. Проверьте, соответствует ли это тому, что вы хотели. Корректируйте на основании выявленных ошибок и изменяйте методы работы. Повторяйте цикл регулярно и добивайтесь непрерывного улучшения системы.

5. Сюхари. Осваивайте приемы, движения и правила. Овладев ими, придумывайте свои приемы и движения. Добившись высокого мастерства, откажитесь от правил и просто будьте. Когда все выученное усвоено, решения принимаются автоматически.

Команда

1. Ориентирована на поиск совершенства.
2. Автономна — самоорганизуется и самоуправляется.
3. Многофункциональна. При этом должности и звания ничего не значат.
4. Малочисленна. Правило 7 плюс-минус 2.
5. В команде нет обвинений, нужно искать вредные системы и недостатки в них.
6. Ориентированы на амбициозные цели.

Время

1. Работа спринтами (один спринт — 1-4 недели). В конце каждого спринта обязательно что-то должно быть показано.
2. Оценка объема работы и прогнозирование.
3. Ежедневные собрания «на ходу» с тремя вопросами: что делал вчера? что делаешь сегодня? какие есть препятствия?
4. Информационная насыщенность ускоряет работу.

Потери

1. Потери — это преступление. Есть три вида потерь

• мури — из-за неблагоразумного обращения с ресурсами (помогает избегать планирование);
• мура — из-за неравномерного обращения с ресурсами (действовать)
• муда — любые процессы, связанные с производственным процессом (проверять).

Ключевые виды потерь:

• потери, связанные с нанесением ущерба имуществу;
• потери из-за неправильного выполнения задания с первого раза. Потери на исправление гигантские.
• потери от чрезмерного усердия. Напряженный труд порождает еще больше работы. По кривой Максвелла максимальная производительность в scrum достигается при 30-40 часовой рабочей неделе. У каскадной модели пик несколько правее;
• эмоциональные потери, связанные с завышенными ожиданиями. Не браться за все сразу, быть однозадачным. Потери на переключение между пятью проектами — 75%. Сделанное наполовину — не сделанное никогда, поэтому лучше довести одно прежде чем браться за другое.

Планирование

Проекты несут в себе неопределенность. Стоит планировать определенные вещи, а не неопределенные.

При планировании поможет оценка в относительных единицах: породах собак, числах фибоначчи. Оценки можно получать в ходе «покера планирования», когда все сотрудники оценивают задачу. Важна анонимность для избегания эффекта ореола. Правила покера:

• Все оценивают задачу, карточки открываются одновременно. Если расхождения в пределах двух карточек, берется среднее (5, две 8, 13 — 6,6).
• Если расхождения большие сотрудники с минимальной и максимальной оценкой объясняют свою позицию. После этого проводится еще один раунд покера.

Истории вместо задач

Формулировка задачи предполагает, что в ней уже заложен путь ее решения и в ней не хватает информации для решения. Вместо задачи стоит писать клиентские истории.

Пример. Как потребителю мне удобно искать книги по жанрам, чтобы быстро найти те, которые я люблю читать.
Как управляющий по выпуску новой продукции я хочу иметь возможность отслеживать покупки наших клиентов, чтобы быть в курсе, какие книги им можно предлагать.

Удобно составлять задачи / истории / эпики должны по принципу INVEST
Подробнее. Как писать User Stories

Повысить динамику производительности можно, ответив на три вопроса:

1. Можем ли мы начать делать что-то иначе, чтобы еще ускорить темпы?
2. Можем мы вычеркнуть что-то из списка заданий? Распределить часть заданий по разным группам?
3. Может, найдем что-то, что мы могли бы не делать? Можем мы каким-то образом уменьшить объем работ?

Счастье

Счастье делает нас более производительными и приводит к успеху в любой сфере нашей жизни.

В scrum показатели счастья — качество завершения спринта, число завершенных задач.

А также по завершении спринта каждый участник команды отвечает на вопросы:

1. Оцените свою роль в компании по шкале от одного до пяти.
2. Оцените компанию в целом по той же шкале.
3. Почему вы так считаете.
4. Назовите вещь, которая может сделать вас счастливее в следующем спринте.

Важный фактор для счастья — открытость и доступность, что в том числе выражается в использовании канбан-досок.

Есть опасность излишней самоудовлетворенности и самонадеянности — «пузыря счастья». Поэтому полезно иметь роль «мудрого шута», который будет задавать неприятные вопросы или говорить неудобную правду. «Счастье» должно быть не только своевременным, но и с прицелом на будущее.

Приоритеты

Концепция продукта — это пересечение на диаграмме Виенна трех сфер — Что мы можем предложить? Что вы можете продать? Чем вам интересно заниматься?

Приоритеты бэклога:
— имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
— важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
— принесут максимальный доход;
— проще всего осуществить.

Стоит помнить, что 80% успеха продукта заложены в его 20% возможностей. То, что казалось вам нужным в самом начале, никогда не бывает тем, что вам нужно на самом деле. Стоит создавать только то, что имеет или создает ценность для клиента.

В методологии скрам предусмотрено три роли:
— владелец продукта — ведет и пополняет бэклог, расставляет приоритеты (что делать). Он должен знать продукт и рынок, самостоятельно принимать решения, быть доступным для команды, нести ответственность за полезность продукта.
— скрам-команда;
— скрам-мастер — методологическое обеспечение работы (как делать).

Быстрый старт в скраме

1. Определить владельца продукта.
2. Определить команду — 3-9 человек.
3. Выбрать скрам-мастера.
4. Сделать бэклог продукт (список всех требований). Существует только один бэклог.
5. Оценить и проиритизировать истории бэклога.
6. Распланировать спринт с учетом «динамики производительности». Добавлять новые задания в спринт нельзя.
7. Работа должна быть видимой (скрам-доска). Стоит сделать диаграмму выгорания задач (число закрытых баллов в задачах по дням спринта).
8. Ежедневные собрания на ходу.
9. Обзор спринта. Команда рассказывает, что сделано за спринт и демонстрирует готовые асти продукта. На обзоре присутствуют все роли и любые стейкхолдеры. Демонстрируется только то, что окончательно готово.
10. Рестроспективное собрание. Команда обсуждает, что прошло хорошо, что можно сделать лучше и что можно изменить немедленно.
11. Начало следующего спринта.