Традиционно российские редакторы постарались с названием. В русском варианте оно желтоватое и не отражает сути книги. По ходу встречается «экономичный» стартап. Это все странно, ведь в русском языке уже прочно устоялся аналог «lean» — бережливый.

Функции бизнеса и маркетинга в цифровых решениях также важны, как и техническая составляющая. Если стартап провалился, не стоит искать причину только в технических проблемах, как это было в 90-е и начале века.

1. Принципы lean startup (LS)

Пять основных принципов LS:
— подход LS можно применять в любом бизнесе;
— стартапу нужен не только продукт, но и менеджмент;
— для развития бизнеса стоит постоянно проводить эксперименты, чтобы проверять на практике свое видение;
— в основе LS лежит самая быстрая возможная обратная связь от потребителей; задача бизнеса заключается в постоянном производстве цикла «создать-оценить-научиться»: превращать идеи в продукты или их части, узнавать мнение потребителей, принимать решение о сохранении вектора или необходимости «виража»;
— новая отчетность, которая позволяет оценить каждый из экспериментов и бизнес в целом.

2. ВИДЕНИЕ

Если качество производство определяется способностью компании выпускать качественные товары, то в системе LS — способностью быстро получать подтверждение фактами. То есть очень быстро проводить эксперименты и узнавать реакцию пользователей. Нет смысла детально прорабатывать план на старте — он строится на слишком большом числе допущений. Об этом говорит и само определение стартапа

«Стартап — вновь созданная организация, которая занимается разработкой новых товаров или услуг в условиях чрезвычайной неопределенности».

Экспериментировать нужно со всем — страницей промо-сайта, новым функционалом, маркетинговыми коммуникациями. Разделяете на тестовую и контрольную группы, задаете метрики и потом их сравниваете.

Видение компании можно сделать очень простым, всего из двух частей: гипотеза ценности и гипотеза роста. Первая отвечает на вопрос «Почему люди захотят пользоваться решением?», вторая — «Как будет расти база клиентов?»

В компании Kodak гипотезы проверяют четырьмя вопросами:
— Признают ли потребители, что у них есть проблема, которую мы пытаемся решить?
— Если предложить им решение этой проблемы, готовы ли они за него платить?
— Станут ли они платить именно нам?
— Можем ли мы предложить решение?
Ошибка компаний в том, что они сразу переходят к четвертому вопросу, игнорируя остальные. Все их можно проверить экспериментами.

? Пример. Прачечная VLS в Индии. На улицах компания разместила пикапы со стиральными машинами, чтобы проверить, готовы ли жители отдавать белье в стирку и платить за это. Само белье компания отвозила сначала на базу. Они выяснили, что люди готовы платить за стирку и в два раза больше за глажку. Итогом стал продукт — мобильные киоски с энергосберегающей стиральной машиной, сушилкой и удлинителем.

3. ПРАКТИКА

В цикле «создать — оценить — научиться» сначала проверяются самые рискованные допущения плана, то, от чего зависит все остальное. Такие допущения называют «прыжками веры». Они могут быть сформулированы с помощью аналогов и антианалогов, так они более понятны для инвесторов:

? Аналог. В прошлом технологии А удалось завоевать рынок Б благодаря функции С. У нас есть новая технология А2, которая позволит нам завоевать рынок Б2, потому что у нас тоже есть атрибут С. При уже существующем аналоге Sony Walkman разработчики iPod уже знали, что люди готовы слушать музыку в наушниках в публичных местах.
? Антианалог. Разработчики iPod видели пример сайта Napster, что люди не хотели платить за музыку. Поэтому им пришлось разработать свою модель монетизации.

MVP

Для проверки допущений, или прыжков веры создается минимально рабочий/жизнеспособный продукт (Minimal viable product, MVP) — его стоит запустить как можно раньше. Главная задача первого этапа — определить, приводят ли усилия по разработке продукта к желаемым результатам.

MVP не должен быть идеальным: он ориентирован на ранних последователей, для которых некоторые функции окажутся избыточными, они не смогут их оценить и вы потеряете деньги и время на разработке. Не стоит беспокоиться и о низком качестве, поскольку это тестовая версия, а основную всегда можно выпустить под другим брендом.

Варианты MVP:
— ручная работа (Groupon сначала публиковал предложения на сайте и отсылал купоны вручную по почте);
— видеопрезентация (Dropbox);
— MVP для одного клиента (Food on table — сервис по созданию меню и списка покупок с наиболее выгодными ценами — начинал с того, что руководители работали с одним клиентом, анализируя его боли и пожелания)

Учет инноваций

Проблема этапа после MVP — ясно понять причины состояния стартапа. Это важно не только в случаях плохих показателей, но и когда дела идут хорошо.

? Например, продуктом пользуются все больше пользователей и он приносит больше денег. Однако на вопрос, что послужило причиной этого роста, владельцы продукта часто отвечают: мы сделали много изменений в прошлом месяце, они сработали. Необходима более точная оценка каждого действия.

Инвесторы часто требуют финансовые прогнозы. Эти прогнозы не имеют особого смысла в условиях сильной неопределенности. Совместно с подсчетом базовых финансовых показателей нужно учитывать инновации — эффективность каждого изменения.

Учета инноваций основывается на двух принципах:
— проводить эксперименты последовательно, чтобы разделять их результаты;
— использовать когортный анализ — обобщать данные пользователей определенной версии продукта и отделять их от данных пользователей других групп, пришедших на другую версию продукта.

Для успешного учета инноваций стоит:
— правильно настроить метрики. Стоит опасаться «показателей тщеславия» — абсолютных величин, которые имеют у стартапов роста по экспоненте с определенного момента. Большее число платящих пользователей — это хорошо, но если доля таких пользователей в общем объеме сокращается, это говорит о проблемах продукта;
— сделать отчеты максимально понятными для всех;
— обеспечить доверие сотрудникам отчетам;
— настроить процесс разработки пользовательских историй:

— история может находиться на одной из стадий канбан: исходные данные, создание, завершение (техническое), проверка. При этом каждый список канбан должен хранить ограниченное число задач для соблюдения правила независимого тестирования историй (не более трех одновременно);
— ни одна пользовательская история не считается завершенной до тех пор, пока не получено подтверждение фактами.

4. ВИРАЖ

Если стартап не работает или застрял в «долине живых мертвецов» (улучшения есть, но они очень незначительные, не соответствуют вкладываемым усилиям, главное — не соответствуют прогнозным показателям по числу пользователей, выручке и т. п.), то стоит задуматься о вираже — изменении одного или нескольких параметров проекта.

«Вираж — это стратегическая гипотеза»

На вираж сложно решиться:
— «показатели тщеславия» могут вводить в заблуждение, что все хорошо — база пользователей растет, они активируют продукт;
— невозможно оценить текущее состояние, потому что в проект не были заложены ожидаемые показатели;
— вираж — это фиксация того, что прежде проект развивался по ошибочному пути.

Встречи с повесткой по виражу компании стоит проводить периодически. На эти встречи приглашайте разработчиков и высшее руководство.

Большинство сделавших вираж сожалеют, что не сделали его раньше.

Виды виражей:
— увеличение: вывод опции продукта в отдельный продукт;
— уменьшение: продукт становится одной из опций многофункционального продукта;
— сегмента потребителей: переориентировка на новую целевую аудиторию;
— потребности клиентов: переориентация на новые проблемы целевой аудитории;
— платформы: переход от приложения к платформе (набору приложений) и обратно;
— бизнес-архитектуры: переход от продаж высокомаржинальных продуктов для узкой аудитории к низкомаржинальным продуктам большой аудитории и наборот;
— способа монетизации: например, отказ от агрессивной мотивации в пользу большей ценности для клиента;
— механизма роста: переход между разными механизмами роста — вирусным, липким, оплаченным;
— канала сбыта;
— технологии: как правило, низкорисковые виражи с целью повышения эффективности работы стартапа.

5. РАБОТА СТАРТАПА

Сама простая формула для перехода к формату бережливого производства: какие наши действия приводят к росту ценности, какие приводят к потерям.

Поток единичных изделий

Подход потока единичных изделий — перевод по произодственному циклу продуктов по одному, а не партиями.

? Пример. Допустим, вам нужно подготовить к отправке 100 конвертов: наклеить марку, написать адрес, вложить письмо с печатью. Разумный подход — сначала поставить печати на всех письмах, потом вложить все в конверты и т. п. Специализация должна сократить затраты. Это работает в условиях определенности. В условиях неопределенности по-другому: письмо может не влезть в конверт и об этом мы узнаем только после простановки печати на всех. Кроме того, при специализации постоянно присутствует большой объем незавершенного производства.

? Пример. Вам как инженеру-конструктору нужно сделать 30 отдельных рабочих чертежей. Подход больших партий — самостоятельно составить все чертежи и отдать на проверку. Он нехорош тем, что коллеги будут потом постоянно отвлекать с вопросами. Лучше выдавать чертежи по одному или смысловыми группами.

В случае со стартапом поток единичных изделий гарантирует минимальные затраты в случае, если продукт окажется не нужен людям. Это относится в том числе и к поставке программного обеспечения крупными релизами — лучше мелкие постоянные изменения.

Модель роста

У стартапа должна быть модель роста — устойчивого привлечения новых пользователей.

У хороших стартапов работает правило:

Новые клиенты приходят благодаря действиям клиентов, которые пришли раньше.

Это выражается в четырех направлениях:
— сарафанное радио: текущие клиенты рассказывают друзьям о сервисе;
— побочный эффект: пользователи продвигают стартап, не подозревая об этом. Если вы носите модную одежду, вы привлекаете интерес других людей; отправляя деньги кому-то через PayPal вы ему сообщаете о том, что пользуетесь этим сервисом;
— реклама: прибыль от действующих пользователей позволяет давать рекламу для привлечения новых пользователей; считается, что на рекламу стоит тратить именно прибыль от уже действующей части продукта;
— повторные покупки/повторное обращение.

Есть три механизма роста:
— механизм «липкого» роста: расчет на то, что пользователи будут приносить деньги на протяжении длительного периода времени. Если коэффициент роста выше коэффициента потерь потребителей, значит все ок.

?Примеры таких стартапов — сайт по продаже коллекционных товаров, IT-продукт по подписке.

— механизм «вирусного» роста. Вирусный коэффициент показывает эффективность: если он равен одному, каждый клиент за определенный период приведет одного друга. Часто монетизация таких продуктов основывается на рекламе, чтобы не брать деньги с пользователей и тем самым не снижать значение коэффициента.

?Примеры таких стартапов — Tupperware, Hotmail (подпись — заведите бесплатную почту).

— механизм оплаченного роста. Покупка новых пользователей за счет рекламных действий и продаж.

Каждый механизм роста требует своего набора метрик для отслеживания эффективности работы. Вирусные метрики бесполезны в модели липкого роста и наоборот. Конечно, у компании могут параллельно работать все механизмы. Однако лучше сосредоточиться на одном и правильно его измерять.

Адаптивность

Хорошая способность стартапа — адаптироваться к условиям, то есть корректировать процессы и действия в соответствии с текущей ситуацией.

? В компании Эрика IMVU сначала не думали о программе обучения новых сотрудников. Однако ее разработали и получили отличные результаты.

В этом помогает метод «Пяти почему?» С его помощью вы выйдете на истинную причину проблемы.

? Пример 5 почему?

В новой версии оказалась отключена одна из опций. Почему? Потому что возникли неполадки на одном из серверов.

Почему возникли неполадки на сервере? Потому что какая-то из подсистем использовалась неправильно.//
Почему она использовалась неправильно? Работавший с ней разработчик не знал, как это нужно делать.//
Почему он этого не знал? Потому что его не обучили.//
Почему его не обучили? Его руководитель не считает нужным обучать новых сотрудников, потому что он сам и члены его команды «очень заняты».//

Зная причины на каждой из стадий можно рационально распределить ресурсы для их «починки».

Метод 5 почему не должен перерастать в метод пяти обвинений. Для этого на встрече должны присутствовать все, кого касается проблема. Полезно назначить специалиста по пяти почему.

Этот метод плохо подходит для решения хронических и глобальных проблем.