Книга начинается с фразы «Каждое событие в бизнесе происходит лишь однажды». Ты можешь скопировать любую модель, но при этом ты переходишь от 1 к 2 (горизонтальный прогресс, глобализация) и большим цифрам. При этом идейно интересно перейти от 0 к 1 (технология).

Сильными провайдерами технологий являются стартапы, т. к. в них работает больше одного человека и они не закрепощены корпоративными стандартами.

Стартап — максимальная по числу группа людей, которую вы сможете заразить своей идеей создания нового, лучшего будущего.

Уроки кризиса доткомов

В 1999 году PayPal уже имела продукт по пересылке денег для владельцев карманных компьютеров PamPilot. Их почти ни у кого не было, но у всех была электронная почта. Это было плохое решение, но заставило задуматься о пересылке просто электронных денег.

Компания успела привлечь деньги до кризиса доткомов, при этом модель привлечения была — раздача по 10 долл. каждому новому пользователю.

Уроки кризиса доткомов:

1. Осторожность в прогнозах
2. Действовать гибко
3. Развиваться в ходе конкуренции — работайте с уже созревшими клиентами
4. Думайте о продукте, а не о продажах.

Монополия и конкуренция

Любая компания с достаточной точностью работает либо в формате монополии, либо в условиях совершенной конкуренции. Их сложно различить, поскольку обе стороны лгут: монополисты придумывают себе конкурентов, а конкурирующие слишком оптимистично определяют свою долю, определяя свою долю на пересечении сегментов.

Монополия — это состояние, характерное для любого успешного бизнеса. В этом случае у компании остаются деньги для стратегических и социальных инициатив. Конкуренция — это отсутствие прибыли и развитие в стесненных условиях. Людям свойственно конкурировать, но это не лучшая стратегия.

Что отличает монополию:

1. Собственная технология, которую сложно повторить. Хорошо, если она в 10 раз лучше, чем у конкурентов. Это вопрос технологии, но не только. Преимуществом может быть ассортимент или дизайн.
2. Сетевой эффект. Каждый новый пользователь приводит несколько новых. Успешный сетевой бизнес редко запускают выпускники MBA, поскольку начальный сегмент бывает очень узким (у Facebook это были сокурсники Цукерберга).
3. Эффект масштаба. Монополия становится сильнее. Хороший стартап должен предусмотреть возможность наращивания масштаба уже в первой версии продукта
4. Бренд. Но начинать с него опасно, лучше поработать над продуктом.

Целевая аудитория

На старте необходимо отличать малую аудиторию от незначительной. Аудитория владельцев PalmPilot была незначительной и не имела шансов на масштабирование. Идеальная ЦА — небольшая группа людей, обслуживание которой занимается ни слишком много конкурентов, либо и вовсе никто.

Авторы предостерегают от выпуска на рынок «бомб» — первых версий решений, которые компания потом дорабатывает.

Гораздо выгоднее быть тем, кто делает завершающий ход — выходит на рынок с прорывной технологией.

Настроение

Важно настроение. Авторы раскладывают на отношение (пессимизм/оптимизм) и определенность/неопределенность

Закон степеней

Мы живем в мире, в котором правит закон степеней (*Сложные проценты — восьмое чудо света по Эйнштейну).* Венчурные фонды зарабатывают очень большие деньги на очень маленьком числе компаний. Диверсификация тут — не лучшая модель.

Секреты

С точки зрения доступности информации выделяются:

— общепринятые истины (легко узнать)
— секреты (трудно узнать)
— тайны (невозможно узнать)

Раскрывать секреты — ключ к успеху. Но их никто не ищет, поскольку социум уничтожает веру в секреты, вторая тенденция — избегание риска, третья — самоудовлетворенность; плюс однообразие. Это позиция — в мире уже все есть.

Есть два вида секретов:

— секреты мира природы
— секреты человеческой натуры (то, что люди сами о себе не знают и скрывают)

Их стоит искать там, где никто не ищет. Например, *в области питания, в которой догмы были заложены 30-40 лет назад под действием лоббистов.*

Фундаменты

Закон Тиля: стартап, где наделали ошибок с самого начала, невозможно исправить.

Где могут быть ошибки:

1. Характеры сооснователей
2. Отсутствие структуры: собственность (кто владеет акциями компании), управление (кто рулит в ежедневного режиме), контроль (кто принимает решения, связанные с бизнесом — совет директоров, 3-5 человек)
3. Сотрудники только на фуллтайм и с полной вовлеченностью
4. Слишком большая зарплата руководителя
5. Замена зарплаты на долю в стартапе

Кадры

1. Удобный офис и гибкий график не сделают команду. Набирай вовлеченных и заинтересованных людей.
2. Стартап должен заставить своих сотрудников быть максимально похожими друг на друга
3. Внутри компании каждый сотрудник должен резко отличаться от других своей работой (ответственность за что-то одно).

Продажи

Чистая прибыль за весь период сотрудничества с клиентом должна быть выше средней цены привлечения нового клиента.

В мертвой зоне могут использоваться гибридные и нестандартные подходы к решению вопроса.

В дистрибуции также действует закон больших чисел — обычно идеально работает только один канал дистрибуции, который приносит наибольшую выгоду.

Человек и машина

Человек и машина — это взаимодополняющие элементы. Именно в этом направлении бизнес должен искать секреты.

Почему многие стартапы прогорают?

Потому что не могут ответить на один из вопросов.

1. Вопрос о технологиях. Способны ли вы создать прорывную технологию, а не вносить мелкие дополнения в уже существующую? (в 10 раз лучше, чем у конкурентов)

2. Вопрос о времени. Подходящий ли сейчас момент начинать задуманный вами бизнес?

3. Вопрос о монополии. Вы начинаете с захвата большой доли на маленьком рынке?

4. Вопрос о людях. У вас достойная команда?

5. Вопрос о продажах. У вас есть возможность не только создать, но и продать ваш продукт?

6. Вопрос о долгожительстве. Сможете ли вы сохранить свои позиции на рынке через 10 лет? А через 20?

7. Вопрос об открытии. Нашли ли вы свой уникальный шанс, не замеченный остальными?

Парадокс основателя

Заключается в том, что основатели по распределению сильно негативных и сильно положительных качеств отличаются от других, для которых справедливо нормальное распределение с пиком в среднем значении. У основателей наоборот — максимумы на крайних значениях.