\nНаибольший профит экспериментатор получил в последней группе. При этом испытуемые думали, что им удалось повлиять на оппонента и чувствовать себя более ответственными за исход переговоров — они обязательно будут выполнять условия договора. Как правило, люди были удовлетворены результатами переговоров.<\/li>\n<\/ul>\n
Способы защиты — воспринимать действие как уловку, а не как услугу.<\/p>\n
Обязательство и последовательность<\/b><\/p>\n
Выполненные нами действия повышают уверенность в их правильности (уверенность в победе лошади выше после ставки на нее). Это принцип последовательности. Например, если попросить отдыхающих приглядеть за вещами, подавляющее большинство бросится вдогонку за грабителем. Это происходит оттого, что мы склонны быть последовательными, без этого жизнь превращается в трудное, беспорядочное, распадающееся на части существование.<\/p>\n
Пример: несмотря на полное разоблачение курсов трансц. медитации в конце лекции, много людей принесли деньги, чтобы пройти курс. Они поняли аргументы против, но действовала последовательность: раз уже один раз пришел, лучше продолжить. Нужно было срочно заглушить голос логики. Это проще, чем напрягаться из-за трудного поиска.<\/p>\n
Пример: перед рождеством компании широко рекламируют игрушки, которые не поступают в продажу или поступают в ограниченном объеме. Люди покупают их после праздников, т. к. пообещали, но на Рождество так же покупают что-то другое.<\/p>\n
Последовательность включается после обязательства. Большую силу имеет письменное обязательство.<\/p>\n
Пример: увеличить число добровольцев, которые согласились бы ходить по квартирам, собирая пожертвования для фонда, можно, предварительно задав им вопрос — могли бы они потратить на три часа на сбор денег для Американской ассоциации борьбы с раком. Через семь дней прошла вербовка и число завербованных людей было больше в 7 раз, чем обычно.<\/p>\n
Пример: лучший консультант в сфере отбора присяжных спрашивает: Если бы вы были единственным человеком, который считал, что ваш клиент невиновен, могли бы вы противостоять давлению остальных присяжных заседателей, стремящихся изменить мнение.<\/p>\n
Пример: телефонные сборщики спрашивают «как ваши дела». Ответ прекрасно позволяет загнать в ловушку просьбой о пожертвовании. Люди, которые только что признались, что у них дела идут хорошо, побоятся выглядеть скаредными. Этот вопрос дает поразительные результаты.<\/p>\n
Пример: китайские методы обращения с военнопленными. Сначала их просили делать антиамериканские и прокоммунистические заявляения в мягкой форме (США не совершенны). Далее их спрашивали, почему он так считает, просили составить список и подписаться. Далее — написать очерк. Люди излишне доверяют написанному, в том числе оно модифицирует самого человека. Написание является дополнительным усилием.<\/p>\n
Благотворительные организации накладывают мелкие обязательства, чтобы склонить к оказанию серьезных услуг.
\nВажно, что последующая уступка (менее жесткое требование) в большинстве случаев будет принята. Причем первоначальное обязательство может быть напрямую не связано с последующей просьбой.<\/p>\n
Пример из страхования. В процессе продажи страховок по телефону финальная цель — договоренность о встрече. Телефонные разговоры, которые заканчиваются фразой «Интересно узнать, почему вы выбрали именно нашу компанию для оформления страхования», приносят заметно больше встреч.<\/p>\n
Мелкие обязательства имеют большие последствия. После первых шагов, придерживаясь последовательности, человек продолжит автоматически подчиняться всем требованиям.<\/p>\n
Пример: добровольцы более стойкие, когда подписали согласие, чем когда не подписали несогласие. Причем в первом случае это становится убеждением человека.<\/p>\n
Приложенные человеком усилия еще более способствуют моделированию поведения:<\/p>\n
- \n
- Фирмы стараются, чтобы торговое соглашение заполнял не продавец, а покупатель.<\/li>\n
- Конкурсы, в которых людей писать о любви к продукту действительно рождают любовь к продукту.<\/li>\n<\/ul>\n
Дополнительные усилия работают при приеме в члены братств университетов и в обрядах инициации племен. Чем более суровое испытание, тем больше уверенности испытуемого в своей позиции. То же при обучении в армии.<\/p>\n
Фраза «Пожалуйста, позвоните нам, если ваши планы изменятся» работает намного лучше, чем «Вы не позвоните нам, если ваши планы изменятся?»<\/p>\n
Китайские надзиратели за военнопленными не предлагали больших призов, а испытания на адской неделе при приеме в братства не разбавляются благотворительностью, поскольку от испытуемых требуется признания своим того, что они делают (не из-за внешнего давления или угрозы). Студентам не дается поверить, что он делает что-то из благотворительных целей; пленным — что он это делает из-за вознаграждения. То есть они должны принять ответственность на себя.<\/p>\n
Убеждения создают для себя же точки опоры: раз начав себя считать патриотом люди все больше аргументов начинают придумывать в пользу этой позиции.<\/p>\n
Тактика выбрасывания низкого мяча — предлагается заведомо невозможные условия (машина дешевле на 400 долларов), чтобы человек принял решение о покупке. Он подписывает много бумаг, тест-драйв. После этого выясняется, что ошибка в расчетах. Продавец говорит, что цена такая же, как в других компаниях и это же машина, которую вы выбрали?<\/p>\n
У продавцов автомобилей тактика «низкого мяча» — изменить предложение, убирая положительные моменты. Действует также тактика добавления неприятных условий. Пример: если студенты согласились сначала принять участие в эксперименте, то они примут участие, даже если начинается в неудобное время.<\/p>\n
Тактика может использоваться во благо. Пример с экономией отопления. Люди не экономили. Как только было уведомление, что имена оплативших опубликуют в газетах, все стали экономить. Возможность увидеть свои имена — мощный стимул. Потом всем в письменном виде сообщили, что не могут выполнить обещание. Тем не менее все продолжили экономить, т. к. привычка создала себе точки опоры.<\/p>\n
Т. о. принятие обязательства + последовательность — мощное орудие.<\/p>\n
Защита — прислушиваться к желудку (сосет под ложечкой) и рассказывать, что происходит в настоящий момент. Если уж попал в ситуацию, то ответить на вопрос — знай я раньше то, что знаю сейчас, как бы я поступил.<\/p>\n
К последовательности склонны:<\/p>\n
- \n
- люди в возрасте;<\/li>\n
- общества, для которых характерен индивидуализм (капиталистические страны, независимость от общественного мнения).<\/li>\n<\/ul>\n
Выводы
\nПопулярность последовательности определяют 3 фактора:<\/p>\n- \n
- она высоко ценится обществом;<\/li>\n
- она способствует решению задач на автомате;<\/li>\n
- она создает верные стереотипы.<\/li>\n<\/ul>\n
Самое большое значение имеет начальное обязательство. Наиболее эффективны активные, публичные; внутренние (не навязанные извне); на них затрачиваются определенные усилия.
\nОбязательства имеют тенденцию к самосохранению.<\/p>\nСоциальное доказательство<\/b><\/p>\n
Механический смех на шоу делает зрителей более уверенными в том, что им смешно.<\/p>\n
Чем больше свидетелей экстренной ситуации, тем меньше вероятность предпринятия действий, если ситуация не может быть однозначно классифицирована как экстренная. Попав в экстренную ситуацию, необходимо сократить неопределенность и обращаться за помощью к конкретному человеку.<\/p>\n
Два фактора усиливают социальное доказательство: неуверенность и сходство.<\/p>\n
«Благорасположение»<\/p>\n
Принцип продаж Tupperware использует взаимный обмен, обязательство (заставляют описывать товары), принцип социального доказательства. Но самое мощное оружие, что рекомендует хозяйка — «дружеское давление».<\/p>\n
Вызов симпатии дает очень много профессионалам уступчивости:<\/p>\n
- \n
- физическая привлекательность;<\/li>\n
- сходство (похожесть на себя): физическая, те же интересы и происхождение. Продавцов учат зеркально отражать позу клиента, его настроение и стиль речи;<\/li>\n
- похвалы «вы мне нравитесь» от Джо Гирарда;<\/li>\n
- узнаваемость;<\/li>\n
- близкое знакомство (в том числе через ассоциации)<\/li>\n
- идея, что есть сотрудничество — «мы в одной лодке», принцип плохой коп\/хороший коп, которые якобы заодно с допрашивающим.<\/li>\n<\/ul>\n
Имеет силу принцип ассоциации: на тебя транслируют негатив или позитив, исходя из внешнего контекста (ругают метеоролога, плохая компания ребят). Положительный — продвижение продукции через приятные образы (фотомодели, успешные люди и проч.). Изображение кредитных карточек — а они тогда имели положительный образ — повышают желание оставить чаевые вне зависимости, как расплачивается клиент (не просто упоминание о приеме карт, а изображение карточки на чеке).<\/p>\n
Благорасположенность человека легче добиться во время еды.<\/p>\n
Авторитет, управляемое уважение<\/b><\/p>\n
Описание эксперимента Милграма с доктор и пациентом (участник дает ток, повышая его мощность). Несмотря на риск для жизни пациента участник не останавливается, т.к доверяет доктору. Та же проблема, когда медсестры слишком полагаются на врачей.<\/p>\n
Люди автоматически реагируют не на сам авторитет как таковой, сколько на его символы.<\/p>\n
Символы авторитета склоняют к согласию: титулы, подстройка по манере речи, одежда, атрибуты (автомобиль).<\/p>\n
Чем выше титул, тем более высоким кажется человек. И наоборот, чем меньший статус человека, тем хуже прислушиваются к его предложениям.<\/p>\n
Защита: убрать элемент неожиданности (действительно ли авторитет? нет ли у него преднамеренности).
\nНе реагировать на коварную искренность: признание одного недостатка приводит к большему доверию в других темах. Например, официанты могут нерекомендовать брать те или иные блюда, что снимает барьер осторожности у гостя в других вопросах.<\/p>\nДефицит. Правило малого<\/b><\/p>\n
Ценность позитивного резко возрастает как только оно становится недоступным.<\/p>\n
Хороший пример с храмом свидетелей, который можно посетить только при открытии. Феномен драгоценного дефекта в филателистике.<\/p>\n
В рамках этого подход акцент делается не на достоинствах, а на возможных потерях.<\/p>\n
Потери ценятся больше, чем выигрыш: ограниченное количество, лимит времени, информации. Инстинктивно мы стремимся сопротивляться ограничениям, начиная с возраста двух лет.<\/p>\n
Комбо, если удается соединить ограничение по времени и по информации (сообщить поставщикам, что скоро прекратятся поставки, и этой информацией владеет небольшое число людей).<\/p>\n
Принцип оказывает сильное влияние в двух случаях: когда возникает на глазах, когда есть конкуренция. Используется эффект конкуренции из-за ограниченных ресурсов (второй покупатель дома приедет смотреть). Конкуренция среди рыб за корм значительна, поэтому их можно ловить на пустые крючки. Продавцы магазинов также ставят товары в убыток, чтобы покупатели набрасывались на все подряд.<\/p>\n", "date_published": "2022-04-20T18:40:57+03:00", "date_modified": "2023-04-20T18:41:13+03:00", "_date_published_rfc2822": "Wed, 20 Apr 2022 18:40:57 +0300", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "48", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "45", "url": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/all\/knigi-gladuell-malkolm-perelomny-moment\/", "title": "КНИГИ. Гладуэлл Малкольм — Переломный момент: Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам", "content_html": "
💡 Книга Малькольма Гладуэлла — одна из тех, у которых есть простая идея. И эту идею автор развивает на протяжении книги, приводя примеры. Мне такие книги нравятся.<\/p>\n
📕 Иногда в жизни происходят резкие изменения, приводящие к огромным последствиям. Такие изменения похожи на эпидемию — когда несколько дней назад все были здоровы, а сегодня уже каждый второй больной. Автор претендует на то, что в каждом из случаев распространению способствуют три движущие силы. Они приближает к переломному моменту. Эти силы: закон малых чисел, прилипчивость и сила обстоятельств.<\/p>\n
😬 Эти силы могут стать фундаментом для стратегии, которая имеет целью завоевание рынка. К сожалению, в книге не уделено внимания этому вопросу. Видимо, где-то есть другая книга про это.<\/p>\n
😬 Про поведение людей в условиях обстоятельств и пропускную способность человеческих групп в 150 единиц — неполно, но хорошо, особенно если учесть, что первое издание вышло 20 лет назад.<\/p>\n
******************<\/p>\n
🏙️В 90-е годы в Нью-Йорке резко снизился уровень преступлений. Судя по всему, тут речь идет о том же явлении, причиной которого Стивен Левитт назвал легализацию абортов. Но у автора другая точка зрения.<\/p>\n
🌇 В середине 90-х годов Балтимор охватила эпидемия сифилиса. Эксперты называли три версии ее возникновения:<\/p>\n
— распространение крэка и кокаина;
\n— сокращение программ медицинского обслуживания в беднейших районах;
\n— расселение жителей социально неблагополучных районов по всему городу.<\/p>\nЧто общего в этих предположениях — ни одно из них не отличается масштабностью и не способно в одиночку объяснить последствия.<\/p>\n
Примеры Нью-Йорка, Балтимора, как и другие примеры книги, имеют общие черты:<\/p>\n
— это яркие примеры вирусного поведения;
\n— незначительные перемены имеют огромные последствия;
\n— стремительность изменений.<\/p>\nЭти три принципа также лежат в основе эпидемий<\/b>.<\/p>\n
Автор называет три слагаемых распространения болезни:<\/p>\n
— 🔢 закон малых чисел<\/b>: эпидемии начинаются с единичных случаев и отдельных людей (*закон Парето*);
\n— 🎁 фактор прилипчивости<\/b>: успешная вирусная реклама прилипает к вам (*Сигатеры Winston в середине века выходили на конкурентный рынок и смогли всех обогнать в том числе благодаря слогану «Winston tastes good like a cigarette should». Он некорректный с точки зрения грамматики — должно быть ...good as<\/b> a...)*
\n— 👽 закон силы обстоятельств<\/b>: люди способствуют распространению эпидемии, поскольку зависят от внешних условий *(В Балтиморе случаи заболевания, если их нанести на карту, четко показывали, что заражения происходили в неблагополучных районах. Тут же приводится пример убийства миссис Дженовиз при 38 свидетелях, которые понадеялись друг на друга и не вызвали полицию. Хотя каждый мог ее спасти)*<\/p>\nЗакон малых чисел<\/h3>\n
Многие события происходят с участием трех типов людей:<\/p>\n
😎 Объединители<\/b> — это специалисты по людям, они имеют огромные социальные сети и степень влияния на них.<\/p>\n
\n
Пример — Пол Ревир, который в 1775 году внес большой вклад в восстание американцев против англичан в Бостоне. Ночью он проехал по городам и подговорил население к восстанию. Примечательно, что в тот же день другой человек выехал по другим городам, но нашел куда меньше поддержки.*<\/p>\n<\/blockquote>\n
Нормальное поведение людей — дружба с теми, которые физически близки и которые похожи на нас. Мало кто дружит на расстоянии. У объединителей сети намного шире.<\/p>\n
Есть тест — 240 случайных фамилий из справочника — зачеркнуть тех, с чьим однофамильцем ты знаком. Для студентов средний результат — 20, для 40-летних — 40. У объединителей их больше 100.<\/p>\n
Важная особенность, что объединители завязывают связи с людьми разных профессий. Среди них нормально быть своим в совершенно разных кругах — врачей, учителей или финансовых аналитиков.<\/p>\n
Однако только объединителей недостаточно.<\/p>\n
🧑🏫 Знатоки —<\/b> из названия уже понятно, что такие люди обладают большими знаниями, в первую очередь из повседневной жизни. Такие знания, как уровень цен в разных супермаркетах или способы сэкономить на продаже квартиры.<\/p>\n
Знатоки отличаются умением передать информацию, обычно на бескорыстной основе, поскольку они любят помогать людям.<\/p>\n
😛 Продавцы —<\/b> функционал тоже следует из названия. Эти люди умеют убеждать других людей. Как научиться убеждать других людей — сложный вопрос. Исследование дикторов национальных каналов перед выборами показало, что если диктор показывал положительные эмоции при рассказе об одном из кандидатов, то зрители ему верили и голосовали за этого кандидата. Это эксперимент повторили через четыре года с теми же результатами.<\/p>\n
💡 Убедительность еще связана с контекстом и действиями самого человека. В одном эксперименте трем группам выдали наушники и рассказали, что цель теста — проверить их качество. При этом одна группа должна была демонстрировать знак согласия, вторая — наоборот несогласия, третья — ничего не делать. В наушниках шел диалог про стоимость обучения, что она слишком высокая. В зависимости от действий во время прослушивания испытуемые по-разному отвечали на вопросы, связанные с темой уровня платы за обучение.<\/p>\n
Есть теорий относительно того, как стать убедительным. Часть из них лежат в области надрефлексов, когда во время общения ты не только копируешь тембр, позу, но и взаимодействуешь с собеседником на более незаметном уровне. И да, мы имеем склонность подражать собеседнику, которому вы переживаете.<\/p>\n
Фактор прилипчивости<\/h3>\n
В эпидемиях важную роль играют способы распространения информации и то, насколько форма «прилипает» к адресатам сообщения. Несколько экспериментов:<\/p>\n
— в 1975 году Вундерман предложил для Columbia (продажа записей по почте) кампанию с сундучками. Если пользователь находил в печатном каталоге такой сундучок, он мог бесплатно заказать любую запись из коллекции компании.
\n— Эксперимент Леванталя про прививки от столбняка для студентов. Многие студенты по брошюре осознали важность прививки. Но почти никто ее не сделал. В следующей группе лучше сработала брошюра, в которой была дополнительно размещена карта, как они найти медицинский пункт в кампусе университета.<\/p>\n🧒 Далее идет длинный рассказ о создании «Улицы Сезам», его последующего конкурента «Подсказки Блю». Основные выводы:<\/p>\n
— Дети смотрят быстрыми взглядами. С одной стороны, их внимание сложно удержать. С другой стороны, даже если они заняты чем-то другим уровень понимания может не снизиться (группы с игрушками и без игрушек поняли выпуск Улицы на одном уровне)
\n— Дети смотрят передачу, если им понятно. Если нет — отворачиваются.
\n— Люди смотрят в центр экрана, поэтому логичное размещение объектов и акцентов от этой точки упрощает понимание материала.
\n— Программа Подсказки Блю вышла позже. По сравнению с Улицей она была в два раза короче (полчаса) и она НЕ была лоскутным одеялом из сюжетов длительностью по 2-3 минуты. Плюс в ней не было, как в улице, контента, ориентированного на взрослых.
\n— Подсказки Блю часто выходила в повторах. Каждый раз ребенок, просматривая передачу вспоминал, следующий ответ и радовался, что может дать ответ.<\/p>\nСила обстоятельств<\/h3>\n
🤖 Глава начинается с рассказа о Бернхарде Готце, который в рамках самозащиты в конце 1984 года в метро застрелил четырех чернокожих парней. Под действием внешних обстоятельств мы ведем себя не так, как обычно. Преступник — это обычно не человек, который поступает, исходя из фундаментальных качеств, а человек, который действует под воздействием внешней среды.<\/p>\n
В качестве иллюстрации — теория «разбитых окон». Это период борьбы с преступностью в Нью-Йорке, при котором к ней относились как к эпидемии — что простые граффити могут привести к серьезным преступлениям из-за отсутствия «лечения». Подходом было — начать бороться с мелкими правонарушениями. Наиболее известный кейс — с граффити на вагонах метро; дальше — поимка безбилетников и установка турникетов. Таким образом, улучшение внешней среды сократило риски преступного мышления в городе.<\/p>\n
👨✈️ Как пример автор приводит опыт Филипа Зимабрдо про инсценировку тюремного заключения и разделения испытуемых на заключенных и охранников. Через несколько дней люди слишком вжились в свои роли.<\/p>\n
👽 В эксперименте Хью Хартшорна и М. Мэй участвовали школьники. Сначала они сдавали обычные тесты. Потом их якобы дали правильные ответы. Результатом эксперимента был вывод, что честность находится под влиянием обстоятельств. Дети из обеспеченных семей, дети с хорошей успеваемостью и младшего возраста обманывают реже. Девочки и мальчики примерно одинаково. Это ставит под сомнение наши умения разбираться в людях и целесообразности приписывать им те или иные качества.<\/p>\n
🦑 Эти качества опять же зависят от ситуации. В одном эксперименте группу делил на две части. Ведущие задавали вопросы испытуемому по любой удобной им теме (например, украинская фолк-музыка). После этого просили их оценить умственные способности друг друга. Ведущие получили заметно более высокие оценки.<\/p>\n
⌛ Дефицит времени<\/b>. Опыт Джона Дарли и Дэниела Батсона сводился к тому, что студентов семинарии приглашали подготовить и провести беседу на тему о добром самаритянине в определенном здании. До старта эксперимента все прошли опрос на тему, почему они решили выбрать богословие. По дороге они встречали человека, сидящего с опущенной головой. Остановилась примерно половина, а в группе которую предупредили, что они опаздывают — только 10%. Твои мысли и желания отступают перед конкретной ситуацией и сиюминутными условиями.<\/p>\n
Эпидемия распространяется через множество мелких активных групп.<\/p>\n
🧑🤝🧑 Человек способен понимать социальные контакты в группе, в которой не более 150 людей. Это один из видов пропускной способности нас как канала. При превышении связь разрывается. По этой причине, например, общины гуттеритов при превышении этого уровня разделяются на две. Или войска поделены на подразделения такой численности. Или компания Gore строит новый завод, если парковки на 150 человек перед заводом начинает не хватать (15 заводов в радиусе 20 км).<\/p>\n
Что важно для начала эпидемии?<\/h3>\n
- \n
- Верно направлять ресурсы. На самом старте нужны Объединители, Продавцы и Знатоки. Значит, стоит их привлекать в первую очередь. Потом через них распространять разработанную прилипчивую идею в маленькие группы.<\/li>\n<\/ol>\n
- \n
- На старте важно следовать своей интуиции, хотя бы при проверке первых предположений.<\/li>\n<\/ol>\n
- \n
- Верить в то, что перемены возможны, несмотря на влияние среды.<\/li>\n<\/ol>\n",
"date_published": "2021-11-14T11:50:49+03:00",
"date_modified": "2021-11-14T11:50:43+03:00",
"_date_published_rfc2822": "Sun, 14 Nov 2021 11:50:49 +0300",
"_rss_guid_is_permalink": "false",
"_rss_guid": "45",
"_e2_data": {
"is_favourite": false,
"links_required": [],
"og_images": []
}
},
{
"id": "43",
"url": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/all\/rezyume-kratkiy-pereskaz-knigi-buzunov-roman-kak-uluchshit-son-r\/",
"title": "КНИГИ. Бузунов Роман — Как улучшить сон. Рекомендации для руководителей и бизнесменов",
"content_html": "
😡 Все слышали, что за 2 часа до сна нельзя думать о работе, переживать, заниматься спортом. Можно расслаблено читать и гулять.<\/p>\n
Иначе проблемы со здоровьем, с настроением и т. п.<\/p>\n
Как так? А когда же жить?<\/p>\n
🧐 Тут не буду подробно перечислять, что дает хороший сон — хороший внешний вид, укрепление мышц, консолидация памяти, анализ информации. И чего человек лишается без этого сна — повышается риск инфарктов и инсультов, усиливается чувство голода, онкология, ускоряется старение, на работе появляется стремление к микроменджменту и проч.<\/p>\n
Что делать?<\/p>\n
⛑️ Совет 1. Постель ассоциируется со сном. В кровати не стоит думать о важных вещах. Делать то же лучше прекратить за 2-3 часа до сна. Не использовать гаджеты в спальне.<\/p>\n
🏅 Совет 2. Физическая усталость, а именно 3-4 раза в неделю по 45-60 минут аэробных нагрузок. Их тоже прекратить за 2-3 час до сна.<\/p>\n
🥘 Совет 3. Не переедать на ночь. Правильнее придерживаться постоянного режима питания с завтраком и обедом. Ужинать за 4 часа до сна. Голодным ложиться тоже не стоит.<\/p>\n
☕ Совет 4. Ограничить потребление кофе и стимуляторов (курить) в течение дня. В книге есть список рецептов, как пить кофе правильно.<\/p>\n
✈️ Совет 5. Ограничить смену режима из-за смены часовых поясов, особенно более 2 часовых поясов и на восток. Снизить влияние джет лага можно, перейдя за 4-5 дней до перелета к жизни в другом режиме. За 2-3 откажись от алкоголя. Прилетать лучше вечером по местному времени. Можно выпить мелаксен или аналогичный препарат с мелатонином. В самолете можно попробовать специальную гимнастику<\/p>\n
🚔 Совет 6. Не рискуй заснуть за рулем и высыпайся перед поездкой. Лучше не садиться за руль в послеобеденные часы.<\/p>\n
🎉 Совет 7. Не отсыпайся в выходные, соблюдай обычный ритм все дни. Циркадный ритм придет в норму только спустя 3-4 дня.<\/p>\n
🍹 Совет 8. Ночная жизнь и алгоколь сбивают сон. Как минимизировать действие алкоголя: за 4-5 часов выпить 50 г крепкого. За час принять 1 г аспирина, за полчаса — 30-40 таблеток активированного угля. Застолье лучше начинать с жирной пищи, пить крепкий кофе или чай каждый час, не мешать (или только в сторону повышения градуса), закусывать (200 гр мяса на 100 гр алгоколя).<\/p>\n
На следующий день выпить 1 г аспирина с витамином С. Выпить 2-3 литра раствора регидрона<\/p>\n
☀️ Совет 9. Если не получается высыпаться ночью, попробуй спать днем. Достаточно будет 20 минут. Но делать это надо до 15.00, чтобы это не повлияло на ночной сон. После дневного сна сбрось остатки сонливости, умывшись, подвигавшсь<\/p>\n
🌑 Совет 10. Заснуть легче, если максимально изолировать от внешних раздражителей — плотные шторы, беруши. Можно включать генератор белого шума (внезапно).<\/p>\n
📲 Совет 11. Свет от гаджетов влияет на качество сна, потому что подавляет выработку мелатонина, возбуждает нервную систему. Хорошая новость — если сделать экран менее ярким, все будет лучше. Ну и отказаться за пару часов до сна.<\/p>\n
🛌 Совет 12. Правильно обустрой спальню: нейтральные цвета интерьера, меньше ткани (собирает пыль). Проветривай перед сном. Установи комфортную температуру (говорят, это 19С) Меняй матрас раз в 7-8 лет, подушку — раз в 3 года, белье — раз в неделю.<\/p>\n
💡 Совет 13. Просыпайся правильно. Сегодня есть много будильников, поднимающих методом «кнута». Это не правильно. Хороший вариант — светобудильники, которые имитируют восход солнца (в том числе маски с этим эффектом) или устройства для пробуждения в определенную фазу сна.<\/p>\n
🥴 Совет 14. Есть ряд полезных советов, как быстро снять или снизить стресс: сделать несколько глубоких вдохов, прогуляться, погладить собаку, съесть темный шоколад, улыбнуться, вспомнить шутку, написать другу.<\/p>\n
Способы посложнее: медитация, визуализация (представлять себя в месте, где нравится быть), релаксирующий массаж, разговор по душам (поделитесь эмоциями), займитесь спортом, ложитесь спать (внезапно).<\/p>\n
⏲️ Совет 15. Найдите время для сна, повысив продуктивность: начинай день с важных дел, откажись от отвлечений (звонки, почта, развлечение), организуй пространство, составь расписание<\/b>, возьми помощника, делай перерывы, жестко определи конец рабочего дня.<\/b><\/p>\n
🗣️ Совет 16. Можно поработать с психотерапевтом.<\/p>\n
💊 Совет 17. Не стоит подсаживаться на снотворное. Они сокращают фазу медленного сна, к ним развивается привыкание, они угнетают дыхательный центр. Это фармакологический костыль.<\/p>\n
🩺 Совет 18. Если ничего не помогает, то у тебя может быть болезнь нарушения сна. Храп не безвреден. Попробуй похудеть, спать на боку с приподнятым изголовьем кровати, не курить за два час до сна, обеспечить нормальное дыхание.<\/p>\n", "date_published": "2021-10-12T20:59:00+03:00", "date_modified": "2023-04-18T14:56:03+03:00", "_date_published_rfc2822": "Tue, 12 Oct 2021 20:59:00 +0300", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "43", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "40", "url": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/all\/kratkiy-pereskaz-soderzhanie-rezyume-robert-fitcpatrik-sprosi-ma\/", "title": "КНИГИ. Фитцпатрик Роберт — Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут", "content_html": "
😜 Роберт Фитцпатрик в конце книги сам ее суммировал :) В книге отвратительная структура. У меня будет подлиннее и по-другому. У Роберта нет таких сформулированных правил.<\/p>\n
Эта книга о том, как проводить интервью в рамках подхода customer development. Что стоит сделать 1️⃣ перед началом разговора, 2️⃣ во время разговора и 3️⃣ после разговора. И какие есть 4️⃣ признаки того, что что-то пошло не так.<\/p>\n
👨🏭 Книга не дает универсальную формулу успешного успеха и не претендует на философские обобщения. Это больше набор ремесленных приемов.<\/p>\n
👵 Говорят, книга устарела. По мне — не устарела, а пошла в народ и выписанные в ней истины уже кажутся прописными.<\/p>\n
\n1️⃣ Перед началом разговора<\/h2>\n
Правило 1. Если этого не было сделано раньше, выберите четкий клиентский сегмент, представителей которого вы сможете найти<\/h3>\n
🥺 Если вы получили 10 противоположных ответов от 10 респондентов, то скорее всего вы неверно определили сегмент и спрашиваете всех подряд.<\/p>\n
Сегментация поможет получить ответы, которые потом удастся увязать между собой. Для каждого сегмента определите группы в нем, которые мотивированы больше других<\/b> использовать ваш продукт.<\/p>\n
Далее — ищи места, где находятся представители целевой аудитории.<\/p>\n
Далее — выбирай контакты. Приоритет отдаем тем, кто может принести максимальный доход, с кем легко установить контакт или кто поможет развить бизнес. Как найти собеседника:<\/p>\n
— холодное общение, в том числе в linkedin;<\/p>\n
— говорите с людьми об их проблемах;<\/p>\n
— организовывать полуформальные отраслевые события;<\/p>\n
— стать оратором в выбранной области;<\/p>\n
— вести блог, посвященный отрасли;<\/p>\n
— отраслевые консультанты, университеты, инвесторы<\/p>\n
🛑 Распространные ошибки с ЦА:<\/p>\n
— Вы выбираете слишком широкий сегмент<\/b> и общаетесь со всеми подряд.<\/p>\n
— У вас несколько клиентских сегментов, и вы упускаете из виду<\/b> те, что не следовало бы оставлять без внимания.<\/p>\n
— Вы работаете в секторе B2B со сложным процессом продаж и не учли некоторых заинтересованных участников<\/b> этого процесса.<\/p>\n
Правило 2. Вместе с вашей командой сформулируйте три основные цели сбора информации<\/h3>\n
Всегда перед интервью стоит понимать, ответы на три каких важнейших три вопроса вы хотите получить. Если не знаешь, что хочешь узнать в итоге разговора, то не стоит вообще начинать разговор<\/b>.<\/p>\n
Если вы НЕ ЗАДАЕТЕ важные вопросы, значит вы тратите время, пусть даже ваши вопросы хороши. Важные вопросы — ответы на которые могут до основания разрушить вашу текущую картину реальности<\/b>. Вовремя выявленные риски — это отлично, они вам сэкономят время и деньги.<\/p>\n
Идеи для вопросов — твои гипотезы: если бизнес потерпит неудачу, что вероятнее всего станет причиной этого? Что необходимо, чтобы бизнес оказался исключительно успешным?<\/p>\n
Подумайте, что больше всего заботит ваших собеседников.<\/p>\n
🛑 Важно помнить, что помимо принятия пользователями (будет ли PMF), есть риски продукта (можно ли создать продукт). То есть вы правильно определите желания аудитории (перемещаться по городу без пробок), но физически не сможете это реализовать.<\/p>\n
Правило 3. Продумайте идеальный сценарий очередных шагов и обязательств<\/h3>\n
Если по итогам встречи по продукту или его продаже вы не знаете, что будет происходить дальше, значит встреча бесполезная. Хорошо выводить собеседника на обязательства:<\/p>\n
— время<\/b>: согласованы дата вследующей встречи;<\/p>\n
— репутация<\/b>: вас знакомят с коллегами, ЛПР;<\/p>\n
— финансовые<\/b>: протокол о намерениях, оплата;<\/p>\n
Правило 4. Если на вопросы, которые вы хотите задать, можно ответить с помощью «кабинетного исследования», сначала проведите такое исследование<\/h3>\n
Например, посмотри профиль компании или человека в интернете.<\/p>\n
Правило 5. Правильно договоритесь о встрече<\/h3>\n
🛑 Следует избегать крайностей: формализма или приглашения выпить чашку кофе без намеков.<\/p>\n
👍 Предлагаемая схема — ВФСЗП:<\/p>\n
— Видение — хочу решить проблему в отрасли для того, чтобы...;<\/p>\n
— Формирование — что вы ждете от общения, на каком этапе находитесь. Упомянуть, что ничего не собираетесь продавать;<\/p>\n
— Слабости — стороны, в которых собеседник может помочь вам;<\/p>\n
— Значимость — покажите значимость собеседника;<\/p>\n
— Просьба — попросите его о помощи.<\/p>\n
Порядок может быть иным.<\/p>\n
\n
\n
Привет, Пит!<\/i>
\nЯ пытаюсь снизить бремя арендных платежей за мебель и помещения для молодых компаний (видение). Мы начали над этим работать совсем недавно, и пока нам нечего предложить, но мы хотим быть уверены в том, что создаем полезный продукт (формулировка).<\/i>
\nПока что я рассматривал эту проблему только с позиций арендатора, и мне сложно понять точку зрения арендодателя (слабость). Вы очень помогли бы мне, поскольку у вас есть опыт предоставления в аренду офисной мебели (значимость).<\/i>
\nНайдется ли у вас время для беседы в ближайшие две недели?» (Просьба.)<\/i><\/p>\n<\/blockquote>\n<\/blockquote>\n2️⃣ Во время разговора<\/h2>\n
Правило 6. Не становись бутылочным горлышком<\/h3>\n
🛑 Плохая идея — ходить на интервью в одиночку<\/b>. Ты станешь таким образом бутылочным горлышком, будешь субъективно трактовать идеи и станешь неоспоримым авторитетом. Лучше брать на разные интервью разных участников команды. Лучше всего — 2 человека.<\/p>\n
Правило 7. Прежде чем переходить к сути, осмотритесь<\/h3>\n
Прежде чем задать важный вопрос стоит «осмотреться» — вообще насколько тема актуальна для собеседника<\/b>. В ряде случаев — это и так понятно; например, если это уже зафиксировано в теме вашей встречи.<\/p>\n
Но если это не так, то будет глупо спрашивать об отношении к раздевалкам в спортзале того, кто в спортзал не ходит. Разговорить и выявить реальное отношение помогут вопросы:<\/p>\n
— «Насколько серьезно ты относишься...?»<\/i>
\n— «Ты зарабатываешь на этом деньги?»<\/i>
\n— «Ты пытался заработать на этом больше?»<\/i>
\n— «Сколько времени ты тратишь на это еженедельно?»<\/i>
\n— «Есть ли у тебя важные устремления, связанные с ним?»<\/i>
\n— «Какими инструментами и сервисами ты пользуешься в работе с ним?»<\/i>
\n— «Что ты уже сделал для его улучшения?»<\/i>
\n— «Каковы три важных аспекта, которые ты пытаешься исправить или улучшить сейчас?»<\/i><\/p>\nПравило 8. Задавайте правильные вопросы, которые пройдут «Тест для мамы»<\/h3>\n
«Тест для мамы» — это набор из трех правил, которых стоит придерживаться в интервью с клиентами:<\/p>\n
— Говорите о жизни собеседника, а НЕ о вашей идее<\/b>.<\/p>\n
— Спрашивайте о КОНКРЕТНЫХ СЛУЧАЯХ<\/b>, которые происходили в прошлом («Как вы поступили, когда столкнулись в последний раз с этой проблемой»), а не о взглядах или мнениях на перспективу.<\/p>\n
— МЕНЬШЕ ГОВОРИТЕ<\/b>, больше слушайте.<\/p>\n
🛑 Примеры плохих вопросов<\/b> (гипотетические или связаны с вашим продуктом):
\n— «Как вам кажется, это хорошая идея?»<\/i>
\n— «Вы купили бы продукт, который выполняет задачу Х?»<\/i>
\n— «Сколько вы заплатили бы за Х?»<\/i>
\n— «Заплатили бы вы Х долларов за продукт, который выполняет задачу Y?»<\/i><\/p>\n👍 Примеры хороших и отличных вопросов (не относятся к вашему конкретному продукту)
\n— «Какими функциями должен обладать продукт вашей мечты?»<\/i>
\n— «Почему вас это беспокоит?»<\/i>
\n— «Каковы последствия этой ситуации?»<\/i>
\n— «Расскажите мне поподробнее, что произошло в последний раз?»<\/i>
\n— «Расскажите мне поподробнее, каков алгоритм вашей работы».<\/i>
\n— «Как вы решаете эту проблему сейчас?»<\/i>
\n— «Что еще вы пытались сделать?»<\/i>
\n— «Кто будет финансировать покупку?»<\/i>
\n— «С кем еще мне следует переговорить?»<\/i>
\n— «Есть ли еще вопросы, которые мне следовало бы задать?»<\/i><\/p>\nПравило 9. Уклоняйтесь от комплиментов, сдерживайте болтовню, докапывайтесь до сути.<\/h3>\n
В разговоре не стоит давать лишние поводы для ложной информации. Они и так будут стараться вылезать наружу. Ложная информация — это:<\/p>\n
— Комплименты<\/b>. Не добивайся одобрения, не напрашивайся на комплименты, а в случае их оглашения — вежливо уходи от них.<\/p>\n
— Болтовня<\/b>. Общие фразы — «я обычно», «я всегда», гипотетические рассуждения — «я могу», «я мог бы» , разговоры о будущем — «я, пожалуй, сделаю это». Правильно — спрашивайте о реальных конкретных случаях.<\/p>\n
Не стоит задавать вопросы типа «Вы когда-нибудь делали...», «Как обычно вы поступаете...»? Если только это не прелюдия для последующего уточнения: «Вы когда-нибудь делали...»? «Как вы поступили в последний раз?»<\/p>\n
— Клиентские идеи<\/b>. Стоит фиксировать не решение, которое предлагает собеседник, а реальную проблему, на которое это решение направлено. Тут помогут вопросы:
\n— «Зачем она вам нужна?»<\/i>
\n— «Какие действия вы сможете выполнять с ее помощью?»<\/i>
\n— «Как вы справляетесь без нее?»<\/i>
\n— «Как вам кажется, мы должны добавить эту функцию незамедлительно или это можно сделать попозже?»<\/i>
\n— «Как она впишется в вашу текущую работу?»<\/i>
\n— «Расскажите мне об этом поподробнее»<\/i><\/p>\nПравило 10. Делайте заметки<\/h3>\n
Заметки потом помогут при анализе с командой. Важно записывать дословно<\/b>. Роберт предлагает использовать свою систему обозначений.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-fitcpatrik-robert-sprosi-mamu-kak-obschatsya-s-klientami-i.png\")
\n<\/div>\nПравило 11. Добивайтесь твердых обязательств и фиксируйте очередные шаги<\/h3>\n
3️⃣ После разговора<\/h2>\n
Правило 11. Проанализируйте свои записи и важные реплики, прозвучавшие из уст клиента, вместе с вашей командой<\/h3>\n
Правило 12. Перенесите записи в информационную систему, если ей пользуетесь<\/h3>\n
Правило 13. Внесите коррективы в ваши предположения и планы<\/h3>\n
После анализа каждого интервью полезно формально задать команде вопрос — Что изменилось в нашем представлении о рынке по его итогам?<\/b>. Какие вопросы сработали, какие нет? Как стоит это учесть в последующих интервью: скорректировать сегмент, заменить вопросы и т. п.<\/p>\n
4️⃣ Признаки того, что вы действуете «для галочки»<\/h2>\n
— вы говорите больше, чем ваши собеседники;<\/p>\n
— они говорят вам комплименты и хвалят вашу идею;<\/p>\n
— рассказав им о своей идее, вы не знаете, куда двигаться дальше;<\/p>\n
— вы не делаете записи;<\/p>\n
— вы не проанализировали записи вместе с командой;<\/p>\n
— получив неожиданный ответ, вы не пересмотрели свою идею;<\/p>\n
— ни один из вопросов, которые вы задали, не приводил вас в ужас;<\/p>\n
— вам не до конца понятно, ответ на какой «большой вопрос» вы пытаетесь получить.<\/p>\n", "date_published": "2021-09-07T19:00:00+03:00", "date_modified": "2021-09-15T13:16:59+03:00", "image": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-fitcpatrik-robert-sprosi-mamu-kak-obschatsya-s-klientami-i.png", "_date_published_rfc2822": "Tue, 07 Sep 2021 19:00:00 +0300", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "40", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-fitcpatrik-robert-sprosi-mamu-kak-obschatsya-s-klientami-i.png" ] } }, { "id": "39", "url": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/all\/iskusstvo-sistemnogo-myshleniya\/", "title": "КНИГИ. О’Коннор Джозеф, Макдермотт Иан. Искусство системного мышления", "content_html": "
🎆 Лоскутное одеяло. К главной теме описания и анализа систем авторы «подшивают» куски других тем про отражение ментальных моделей в языке, когнитивные искажения. По ним не хватает полноты. Но стоит почитать хотя бы из-за главной темы, особенно, если не сталкивался с теорией систем управления.<\/p>\n
Ниже — вольный конспект и мысли по поводу 🤔.<\/p>\n
1. Язык систем<\/h2>\n
🤔 Когда-то был удивлен, что звание 👨🎓 доктора и патенты можно получить за язык (схемы) описания газодинамических процессов. Т. е. за правила перевода реальной системы в идеализированную модель. По типу электрических схем с ЭДС, сопротивлениями и проч. Правила были очень простыми для понимания, и было непонятно, в чем тут подвиг ❓🦸♂️. Так, вроде, и должно было всегда быть. А, оказывается, раньше не было. Подвиг был 🦸♂️❗.<\/p>\n
В книге авторы также предлагают язык описания систем, их элементов и причинно-следственных связей. Возможно, тоже подвиг 🌳🦸♂️.<\/p>\n
Анализировать системы удобно методом контурного мышления<\/b>⭕. Как вы поняли — через выделение контуров. Важный тип контура — обратная связь. Виды обратной связи:<\/p>\n
— 📈 усиливающая<\/b> — изменение системы поступает на вход системе и усиливает изменение в первоначальном направлении (положительная обратная связь);<\/p>\n
— ⚖️ уравновешивающая<\/b> — изменение системы приводит к обслаблению начального изменения (отрицательная обратная связь);<\/p>\n
— ⌛ упреждающая<\/b> (упреждающая усиливающая, упреждающая уравновешивающая) — предвидение или прогноз влияет на настоящее таким образом, что оборачивается самосбывающимся или самоопровергающимся прогнозом.<\/p>\n
\n
📝Пример 1. Ожидание дефицита стимулирует людей покупать и стимулирует дефицит (самосбывающееся пророчество на основе упреждающей усиливающей обратной связи).<\/p>\n<\/blockquote>\n
\n
📝Пример 2. Бессоница. Человек прикладывает все усилия, чтобы заснуть, но тем самым прикладывает много стараний и не может заснуть из-за энергетического состояния организма (самоопровергающееся пророчество на основе упреждающей уравновешивающей обратной связи.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Схематически это выглядит так.<\/p>\n
Вот система утоления жажды.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-okonnor-dzhozef-makdermott-ian-iskusstvo-sistemnogo-myshle-3.png\")
\n<\/div>\nВот механизм обучения с уравновешивающей обратной связью.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image-3.png\")
\n<\/div>\nРасшифровывается это так. Мы учимся, чтобы устранить разрыв между тем, что есть, и тем, что хотим получить. Мы переводим знания в действия и анализируем обратную связь — эффект от наших действий для продолжения обучения.<\/p>\n
А вот это обучение с дополнительным контуром: когда в процессе обучения мы изменяем наши ментальные модели. Авторы это называют «порождающим обучением», в результате которого мы не просто чему-то учимся, но осваиваем новые стратегии, ставим под сомнение исходные допущения и смотрим на ситуацию по-новому.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image-4.png\")
\n<\/div>\nА вот это диета<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image-5.png\")
\n<\/div>\nПочему сложно бросить курить.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image-6.png\")
\n<\/div>\n2. Некоторые базовые схемы.<\/h2>\n
📈 Путь к успеху — усиливающий контур в правильном направлении. Усиливающий контур в неверном направлении — это плохо. Например, депрессия.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-okonnor-dzhozef-makdermott-ian-iskusstvo-sistemnogo-myshle.png\")
\n<\/div>\n📈⚖️ Пределы роста — усиливающий контур натолкнулся на уравновешивающий контур<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-okonnor-dzhozef-makdermott-ian-iskusstvo-sistemnogo-myshle-1.png\")
\n<\/div>\n🌀 Эскалация (A и С взаимно влияют через B)<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-okonnor-dzhozef-makdermott-ian-iskusstvo-sistemnogo-myshle-2.png\")
\n<\/div>\n3. Ментальные модели<\/h2>\n
Наши личные представления о мире, полученные на основании опыта. 🤔 Тут ничего нового . Они могут быть объективными и неверными. Мы создаем под влиянием разных факторов — опыта, культуры, влияния других людей и т. п. Для нас характерно:<\/p>\n
— 🙈 вычеркивание<\/b>. Мы отбираем и фильтруем информацию в соответствии с настроением, интересами, озабоченностью и т. п. Информацию, которая не соответствует нашим убеждениям, мы склонны игнорировать;<\/p>\n
— 💭 конструирование<\/b>. Мы видим то, чего нет, но хорошо вписывается в нашу модель мира;<\/p>\n
— 🧭 искажение<\/b>. Мы делаем акцент на одних деталях, которые нам хорошо подходят, и преуменьшаем другие;<\/p>\n
— 🕳️ обобщение<\/b>. На основании единичного опыта мы делаем далеко идущие выводы, отрицая обратные проявления.<\/p>\n
🤔 Добавлю, что еще примерно несколько десятков когнитивных искажений, описанных у Канемана, Чалдини и в других источниках.<\/p>\n
Ментальные модели также являются системами<\/b> со своими контурами и обратной связью. В них очень вредна усиливающая обратная связь, укрепляющая эти модели. Она приводит к негативным явлениям:<\/p>\n
— 🎚️ регрессия<\/b>. В данном контексте, скорее, стремление к среднему<\/b>. Выводы на основании исключительных результатов и прогнозы на их основе рискованны, поскольку мы не учитываем свойство стремления к среднему;<\/p>\n
— ⏱️ пренебрежение фактором времени<\/b>. Мгновенные выводы могут быть ошибочными, поскольку часто последствия проявляются заметно позже причин;<\/p>\n
— 💥 односторонняя трактовка событий<\/b>. Мы замечаем только события, подтверждающие наши убеждения. Причем мы запоминаем события с наибольшим напряжением (одно ДТП более значимо, чем сотни часов безаварийного вождения).<\/p>\n
Как всегда, хотя если изначальное направление верное, то усиливающая обратная связь сделает только лучше :).<\/p>\n
4. Ограничивающие ментальные модели<\/h2>\n
Всем на заметку — что такое хорошо и что такое не очень хорошо. Цитата.<\/p>\n
Что значит иметь жесткие, ограничивающие ментальные модели<\/b><\/p>\n
👎 Если вы настаивайте на том, что ваши идеи полностью соответствуют реальности.<\/p>\n
👎 Если у вас узкий круг интересов, который исключает приобретение опыта.<\/p>\n
👎 Если вы не допускаете ни малейшей неопределенности и стараетесь как можно быстрее делать выводы.<\/p>\n
👎 Каждый раз, когда вас не устраивают поведение людей и ход событий, вы имеете наготове богатый запас объяснений.<\/p>\n
👎 Активно используете модальные операторы («должен», «не должен», «необходимо», «недопустимо») и никогда не сомневаетесь в оправданности их применения.<\/p>\n
👎 Щедро оснащаете свою речь универсалиями — обобщающими понятиями («все», «каждый», «никто», «никогда») и не признаете никаких исключений.<\/p>\n
👎 Не стесняетесь делать обобщения на основании единственного случая.<\/p>\n
👎 Используете односторонние, полученные вне прогнозируемых временных рамок события для подтверждения своих идей.<\/p>\n
👎 Вину за неудачи и проблемы возлагаете на людей (не забывая при этом и себя).<\/p>\n
👎 Осмысляете происходящее в терминах прямолинейной логики «причина — следствие».<\/p>\n
👎 Никогда не проявляете любознательности.<\/p>\n
👎 Не пересматриваете своих убеждений на основе полученного опыта.<\/p>\n
Что значит иметь системные ментальные модели<\/b><\/p>\n
👍 Вы исходите из того, что на данный момент ваши ментальные модели лучшие из всего, что было вам доступно, но не прекращайте поиска более совершенных.<\/p>\n
👍 Вы имеете широкий круг интересов.<\/p>\n
👍 Не боитесь неопределенности.<\/p>\n
👍 Проявляете любознательность и уделяете особое внимание тому, что, похоже, противоречит вашим ментальным моделям.<\/p>\n
👍 Ищете причины событий в системе обратных связей, действующих в разные временные периоды.<\/p>\n
👍 Столкнувшись с проблемой, исследуете не только ситуацию, но и свои предположения о ней.<\/p>\n
👍 Обращаете внимание на взаимную связь факторов, добиваясь понимания того, как события согласуются друг с другом.<\/p>\n
👍 Ищете объяснения в виде системы циклов и контуров обратных связей, в которых результат — следствие одной из причин — в свою очередь становится причиной чего-то другого.<\/p>\n
5. Как работать с ограничивающими моделями.<\/h2>\n
😊 Хорошая новость — с некачественными ментальными моделями можно работать. Вот как это делать.<\/p>\n
1.<\/nohtml> Составить список трудностей. Поставить перед собой цель и ответить на вопрос — Что препятствует в достижении цели? <\/i>По поводу каждой трудности следующий вопрос — В чем проявляется эта проблема?<\/i> Дальше — Что должно произойти, чтобы это перестало быть проблемой?<\/i><\/p>\n Если ответы намекают на отсутствие навыков или ресурсов у вас или у других, это признак ограничивающих ментальных моделей.<\/p>\n
2.<\/nohtml> Метод «левая колонка». Метод разработан К. Агририсом и Д. Шоном. На примере: вспомните типичный неприятный разговор с кем-нибудь. На листе бумаги справа напишите, что вы сказали, слева — что думали про себя. Прочитайте, что написано слева и задайте себе вопросы:<\/p>\n ❓ Какие скрытые или явные убеждения и представления породили в вас эти мысли?<\/p>\n
❓ Что остановило и помешало произнести их вслух?<\/p>\n
Исходя из ответов на первые два вопроса, что вы можете сказать о своих представлениях и убеждениях?<\/p>\n
3.<\/nohtml> Прислушиваться к языку. Об этом в следующей части.<\/p>\n 6. Ментальные модели и язык<\/h2>\n
Отдельное уважением авторам за гипотезу о связи между ментальными моделями и языком 🦜. Признаки ограничивающих ментальных моделей в языке:<\/p>\n
— категоричность: «очевидно», «несомненно», «понятно, что» ...<\/p>\n
— признаки нормы: «должен», «обязан», «следует», «необходимо», «не должен», «не следует» ...<\/p>\n
— лингвистические универсалии: «все», «каждый», «никогда», «всегда», «никто» ...<\/p>\n
Их можно ставить под сомнение:
\n— «Кто это сказал?», «Что из этого следует?»<\/p>\n— «Что случится, если мы это не сделаем\/сделаем?»<\/p>\n
— «У этого правила были исключения?»<\/p>\n
7. 🤔 Выводы, робастность<\/h2>\n
Схемы — это круто, но возникает сомнение в применимости<\/b>. Насколько в жизни очевидны эти связи. Легко с ними разобраться в простых моделях, но в случаях систем со многими элементами («статическая сложность») пропуск одного неочевидного элемента, направления причинно-следственной связи или неверно определенная обратная связь могут обрушить тщательно подготовленную модель, показать неверные эмерджентные свойства (свойства, не характерные для элементов системы, но которые проявляются на уровне системы), которая станет показывать ложную природу процессов.<\/p>\n
Все это накладывается на то, что как авторы справедливо отмечают, у данных моделей есть еще «динамическая сложность»<\/b>, т. е. взаимодействие элементов во временном пространстве. Цикл обратной связи может замкнуться намного позже, чем мы ожидаем. И это также приведет к неверным выводам.<\/p>\n
\n
📝 Раз уж вспомнили про университет. В системах автоматического управления есть понятие «робастности» (robust). Не ручаюсь за точность определения, но попробую передать концепт.<\/p>\n<\/blockquote>\n
\n
Есть система, которая состоит из объекта (например, конвейера), на вход которой поступает один сигнал (например, электрический сигнал блока управления), а выходом является другой (например, скорость движения конвейера). Говорят, что система (вход-объект-выход) «робастная» в том случае, когда малое изменение параметров объекта приводит к малым изменениям выхода. Короче, система устойчива к помехам и мелким поломкам.<\/p>\n<\/blockquote>\n
\n
Вы поняли: делать «робастные» системы хорошо, делать «неробастные» системы — плохо.<\/p>\n<\/blockquote>\n
В крупных системах со множеством элементов подход со схемами поможет разобраться, но полностью на него полагаться я бы не стал. Чувствую, есть риск создания «неробастных» представлений о системе.<\/p>\n", "date_published": "2021-06-06T12:18:00+03:00", "date_modified": "2021-06-07T12:22:10+03:00", "image": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-okonnor-dzhozef-makdermott-ian-iskusstvo-sistemnogo-myshle-3.png", "_date_published_rfc2822": "Sun, 06 Jun 2021 12:18:00 +0300", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "39", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-okonnor-dzhozef-makdermott-ian-iskusstvo-sistemnogo-myshle-3.png", "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image-3.png", "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image-4.png", "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image-5.png", "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image-6.png", "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-okonnor-dzhozef-makdermott-ian-iskusstvo-sistemnogo-myshle.png", "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-okonnor-dzhozef-makdermott-ian-iskusstvo-sistemnogo-myshle-1.png", "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-okonnor-dzhozef-makdermott-ian-iskusstvo-sistemnogo-myshle-2.png" ] } }, { "id": "38", "url": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/all\/knigi-lyudvig-petr-pobedi-prokrastinaciyu-kak-perestat-otkladyva\/", "title": "КНИГИ. Людвиг Петр — Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра", "content_html": "
Автор, чья фамилия вполне могла бы стать и именем 🤓, — это такой Максим Дорофеев из Пардубице 🇨🇿. В книге много похожего на Джедайские техники (мыслетопливо — энергия, принцип организации дел). Что уж говорить про оформление поясняющими схемами.<\/p>\n
🤔 Кто у кого списал, не знаю. Но это и не важно, так как в различий в них больше, чем сходств.<\/p>\n
😐 У Людвига написано менее подробно. Для кого-то это минус, для кого-то плюс.<\/p>\n
🌐 В России у книги есть сайт http:\/\/www.pobedi-prokrastinatsiyu.ru\/kniga\/.<\/a> На сайте в открытом доступе основные шаблоны по книге.<\/p>\n
Краткий пересказ.<\/p>\n
Вводная<\/h2>\n
Прокрастинация — это не лень (ты и не хочешь ничего делать) и не отдых (не предполагаешь ничего делать). Это состояние, когда тебе нужно что-то делать<\/b>, но ты откладываешь.<\/p>\n
✂️ Сегодня она усиливается «ножницами возможностей» — огромным спектром возможностей для использования нашего потенциала. Чем больше вариантов, тем вероятнее паралич решений.<\/p>\n
Из информационного хаоса все сложнее вычленять информацию.<\/p>\n
Победить прокрастинацию автор советует за счет системы из четырех компонентов.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image.png\")
\n<\/div>\n💪 Мотивация<\/b> — хорошей мотивации можно добиться тогда, когда ты понял свое личное видение и твои действия сонаправлены ему.<\/p>\n
🧐 Самодисциплина<\/b> — набор приемов для наискорейшего движения по вектору, заданному личным видением. Сколько процентов времени мы тратим на действия, связанные с личным видением (продуктивность), и каких успехов за это время мы добиваемся (эффективность).<\/p>\n
🏆 Результаты<\/b> — эмоциональная и материальная отдача в результате действий.<\/p>\n
🤔 Объективность<\/b> — постоянная проверка своего уровня внешней средой.<\/p>\n
1. 💪 Мотивация<\/h2>\n
Внешняя мотивация<\/b> (кнут, пряник) работает, но плохо. Это нам известно уже по модели мотивации Сьюзан Фаулер<\/a>.<\/p>\n
Почему? Потому что человек делает не то, что хочет; у него не вырабатывается дофамин 💊, который серьезно влияет на творческие способности. Да еще и возникает чувство неудовлетворенности, которые человек переносит на окружение.<\/p>\n
💰🥱 Но также неэффективна навязанная внутренняя мотивация<\/b> целями 📈. Отлично, что вы представили цель, к ней стремились и выполнили: купили новую машину, дом, построили бассейн. Но после ее достижения возникает гедоническая адаптация<\/b> — через неделю вы уже и не помните, как к этой цели стремились и ищите новую. До ее достижения вы несчастны.<\/p>\n
🛣️ Решение — внутренняя мотивация пути<\/b>. Это состояние, когда деятельность совпадает с личным видением. Автор приводит в пример компанию по производству инсулина Novo Nordisk. Все сотрудники компании от руководителей до швейцаров высоко замотивированы, поскольку занимаются важной для них работой — разработкой лекарств, спасающих жизнь.<\/p>\n
Автор называет это состоянием потока<\/b> 🌊. Хотя по Фаулер, поток — не лучшее состояние мотивации.<\/p>\n
🦮 Может помочь так же ощущение смысла «эго-2.0» — итоги альтруистической деятельности: пожертвования, спонсорство, помощь и т. п.<\/p>\n
<\/a><\/html><\/p>\n
Как найти свое личное видение?<\/h3>\n
📋 1. Провести личный SWOT-анализ. Написать сильные стороны и посвятить 80% времени их развитию. Это поможет сократить ножницы возможностей.<\/p>\n
🎖️ 2. Зафиксировать список личных достижений. Этот список покажет, чем вы гордитесь и соответственно что вас мотивирует. Таких достижений должно быть не менее 20.<\/p>\n
🥳 3. Проанализировать мотивирующую деятельность. Постоянные действия в той области, которая воодушевляет, делают жизнь лучше. В каждой из областей минимум 3 вида деятельности, которой нравится заниматься.<\/p>\n
— Развивающая деятельность<\/p>\n
— Деятельность, создающее наследие<\/p>\n
— Деятельность, помогающая выстраивать отношения<\/p>\n
— Эго 2.0<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image-1.png\")
\n<\/div>\n🔭4. Создать бета-версию личного видения, ответив на вопросы:<\/p>\n
— Какая любимая цитата? Какая идея резонирует с вашими мыслями сильнее всего?<\/p>\n
— Три важные ценности в жизни.<\/p>\n
— Чему вы хотите посвятить жизнь? Чем хотели бы заниматься в идеале?<\/p>\n
— Какую пользу можете приносить обществу? Какая деятельность эго 2.0 под силу?<\/p>\n
🔭👌 5. Личное видение — это несколько фраз или пунктов. ЭТО ПЕРВЫЙ ВАЖНЫЙ ШАГ, КОТОРЫЙ НЕ НУЖНО ПРОКРАСТИНИРОВАТЬ<\/b><\/p>\n
💡💡💡 Лайфхаки для долгосрочной работы личного видения.<\/p>\n
— 📋 Физическое воплощение<\/b>, чтобы не забывать про него. Написать его на бумаге и периодически к нему возвращаться. Наш мозг забывает даже важные вещи. Мы не хотим, чтобы личное видение было забыто.<\/p>\n
— 📜 Круто, если в этом воплощении будут дополнительные мотивирующие элементы, например, любимые цитаты<\/b>.<\/p>\n
— 🍥 Сосредоточение на процессе, а не на результате, чтобы избежать ловушки гедонической адаптации (лучше использовать формулировки типа «смысл жизни — делать...»).<\/p>\n
— 🦮 Включить в деятельность элементы благотворительности Эго 2.0.<\/p>\n
— ⚖️ Личное видение должно быть сбалансировано: место и самовыражению, и семье, и другим направлениям.<\/p>\n
— ⚓ Дополнить якорями: физическими элементами (кольца, украшения, татуировки), взаимодействие с которыми будет напоминать о личном видении.<\/p>\n
2. 🧐Самодисциплина<\/h2>\n
Тут три составляющие:<\/p>\n
— 🧘Научиться саморегуляции<\/p>\n
— 😨 Избавиться от паралича решений<\/p>\n
— 🦸 Героизм<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-lyudvig-petr-pobedi-prokrastinaciyu-kak-perestat-otkladyva-1.png\")
\n<\/div>\n🧘 Как научиться саморегуляции?<\/h3>\n
Причина прокрастинации в известном строении мозга<\/b> 🧠: предпочтение менее энергозатратным решениям на уровне лимбического мозга; проявление эмоций быстрее, чем проактивная реакция.<\/p>\n
Мы управляем своим «слоном» благодаря «когнитивному ресурсу» 🔋 (~обезьяна и мыслетопливо у Дорофеева). Если этот ресурс истощен, за нас действует слон 🐘.<\/p>\n
Когнитивный ресурс можно пополнять<\/b>. Этому хорошо способствует:<\/p>\n
— 🧃 питание, в частности глюкоза. Так, в загнанном состоянии можно выпить сока;<\/p>\n
— 🤸 несложная физическая работа;<\/p>\n
— 🚶♂️ прогулка.<\/p>\n
Когнитивный ресурс важно расширять<\/b> благодаря тренировке и решению задач и проблем. При их преодолении мы должны преодолевать паралич решений.<\/p>\n
😨 Как победить паралич решений<\/h3>\n
Паралич решений возникает из-за того, что слон 🐘 боится высокой преграды 🚧. Основа преодоления этого паралича — снижение барьеров<\/b>. После неоднократного повторения слон станет выполнять действия на автомате. Потом можно увеличивать постепенно барьер.<\/p>\n
Тут важно постоянное повторение мелких задач, своего рода, тренировка.<\/p>\n
Если мы прерываемся, например, перестаем бегать из-за болезни, то по возвращении стоит начать все с начала, то есть с минимальных уровней.<\/p>\n
🍷 Вредные привычки — курение, алкоголь — такие же преграды, которые можно преодолевать постепенно ограничивая себя в них. Борьбу с ними можно усилить, если к вредным привычкам вызвать осмысленное отвращение<\/b>: спрятать ярлык соцсетей глубоко в папку или платить окружающим за выкуриваемую пачку сигарет.<\/p>\n
<\/a><\/html><\/p>\n
📜 Список-муштра для преодоления паралича решений<\/h3>\n
Набор приемов называется «список-муштра» — таблица итогов дня. Определяешь параметры, по которым будешь отслеживать прогресс, даешь метрику (например, алкоголь, не более 0,5 л вина в день). Начать лучше с 4-6 критериев. Лучше, чтобы они были согласованы с видением<\/b>. Главное не ставить сразу слишком амбизициозные цели, чтобы слон не испугался.<\/p>\n
Первая колонка всегда — самостоятельное выполнение «списка-муштры», т. е. фиксируешь сам факт заполнения списка. Сюда же можно добавить факт заполнения других инструментов (см. ниже): 🌊 списка-потока , 📋 списка to-do today.<\/p>\n
Последняя — оценка потенциала дня по шкале от 1 до 10.<\/p>\n
Если критерий за день выполнен, ставишь зеленую точку; если нет — красную. Если в строке есть хотя бы одна красная точка, то итоговая точка тоже красная. Иначе — зеленая.<\/p>\n
Дополнения:
\n— синие точки — пропуски по объективным причинам. Например, из-за болезни не вышел на пробежку. Не злоупотреблять;
\n— определить главную задачу на месяц.<\/p>\nПропускать дни можно не больше двух раз. В этом случае отчеркиваем предыдущий период и начинаем с «чистого листа».<\/p>\n
😨 Паралич решения, причины<\/h3>\n
Помимо, того, что наш слон боится высокой преграды<\/b> 🚧, паралич решения возникает еще из-за большого выбора<\/b> 🔘 и недостатка саморегуляции 🧘. Непосредственно выбор чем заняться в течение дня — это очень ресурсоемкий процесс. Если стоит выбор между двумя важными делами А и B мы склонны перейти к неважной деятельности C.<\/p>\n
Паралич решения заставляет отказаться от решения задачи в принципе<\/b>.<\/p>\n
\n
📝 Исследования пенсионной системы США показывают, что обилие вариантов приводит к сокращению числа входящих в систему. Из пяти возможностей программу выберет 70% человек, из 35 возможностей — только 63%.<\/p>\n<\/blockquote>\n
😞 Наличие опций также снижает удовлетворенность<\/b> от принятого решения, поскольку всегда есть мысли об упущенной выгоде невыбранной альтернативы.<\/p>\n
📋 Метод To-do today (сделать сегодня)<\/h3>\n
Решение проблемы паралича решений — метод to-do today. Его особенность в том, чтобы не использовать списки задач, но рисовать задачи в форме интеллект-карт.<\/p>\n
Метод работает следующим образом:<\/p>\n
— разместить на бумаге задачи и точно их сформулировать<\/b>;<\/p>\n
— каждая задача занимает от 30 до 60 минут. Маленькие задачи объединяй, крупные — разбивай;<\/p>\n
— выделить цветом приоритеты<\/b>: важные и срочные, важные несрочные, прочие (низкий проритет);<\/p>\n
— определить путь<\/b>, т. е. связать задачи между собой;<\/p>\n
— наметить время выполнения<\/b> каждой задачи;<\/p>\n
— в момент выполнения задачи сосредоточиться<\/b> только на ней;<\/p>\n
— 🏁 каждую задачу доводи до логического завершения<\/b>;<\/p>\n
— 🔋 между задачами восстанавливай когнитивный ресурс<\/b>;<\/p>\n
— по мере выполнения задач вычеркивай их, в этом особое удовольствие;<\/p>\n
— предусмотреть альтернативные пути, если решение задачи зависит от действий других людей.<\/p>\n
Лучше лист дня с задачами готовить накануне. Его лучше включить в список-муштру<\/b>.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image-2.png\")
\n<\/div>\n<\/a><\/html><\/p>\n
📋📋 Метод To-do all (сделать все)<\/h3>\n
Полная экосистема для самодисциплины включает to-do today, а также следующие инструменты:<\/p>\n
— ✔️ to-do — список задач не на повестке;<\/p>\n
— 💡 ideas — то, что пока не задача, но о чем не хотим забыть;<\/p>\n
— 📗 diary — ежедневник, в который заносишь задачи со сроками: встречи, мероприятия и проч.;<\/p>\n
— 👨💼 управление, если задача кому-то делегирована.<\/p>\n
Как это работает:<\/p>\n
— подготовительный этап: на текущий день в to-do today заносишь задачи на день из трех источников: to-do, ideas, diary;<\/p>\n
— если задача остается незакрытой, перемещаешь обратно в соответствующий список;<\/p>\n
— автор рекомендует все делать на бумаге, собрать в одну прозрачную папку и поместить лист to-do today наверх;<\/p>\n
— новые задания за день — распределяешь в соответствующий список;<\/p>\n
— в списке to-do и управление задачам можно добавить сроки<\/b>.<\/p>\n
🧹 Систему надо периодически чистить<\/b>.<\/p>\n
Выходить за пределы, не соглашаться с толпой<\/h3>\n
Автор приводит эксперимент Зимбардо как иллюстрацию того, что мы склонны действовать вместе с толпой. Не всегда это правильно и полезно выходить за пределы зоны комфорта. В приложении к задачам — выполнить самую противную задачу с утра, посчитать себя 🦸 героем на оставшийся день.<\/p>\n
3. 🏆 Результаты<\/h2>\n
Счастливые люди<\/b> прокрастинируют меньше. Секрет счастья в том, чтобы достичь удовлетворенности и ее сохранить. Результат любого действия — материальная отдача <\/b>и эмоциональная отдача<\/b> (выработка 💊 дофамина).<\/p>\n
Если мы долго не совершаем действий, погружающих нас в состояние 🌊 потока, это может «выбивать нас из колеи» и приводить к состоянию выученной беспомощности<\/b>. Автор называет этот эффект 🐹 «словить хомяка» в честь эксперимента, когда после открытия крышки коробки 🐹 хомяк даже не пытается освободиться, наученный прежним опытом.<\/p>\n
Способы борьбы:<\/p>\n
— 🎲 техника inner-game (внутренняя игра), переключающая с негативного состояния на позитивное;<\/p>\n
— 🌊 список-поток, поддерживающий в состоянии удовлетворения в течение долгого времени;<\/p>\n
— 🐹 хомяк-перезагрузка для случаев, когда нужна полная перезагрузка системы личностного роста после серьезного выхода из колеи.<\/p>\n
Как бороться с хомяком?<\/b> Переориентироваться на будущее: несмотря на проблемы в прошлом и настоящем жизнь не закончена. Плюс переключить восприятие с негативного на позитивное через inner-game.<\/p>\n
<\/a><\/html><\/p>\n
🎲 Метод inner-game<\/h3>\n
Это умение сознательно изменять 😥 негативные импульсы на 😐 нейтральные или даже 😀 позитивные. Для того, чтобы негативные импульсы не вызывали негативные эмоции. В эту игру можно играть в трех режимах:<\/p>\n
— изменить восприятие 🤦♂️ неудачи. Неудачи — нормальный процесс в жизни людей, хотя современная культура навязывает обратное представление. На самом деле во время неудачи наш мозг выходит в зону обучения (learning zone), сама попытка — это признак 🦸 героизма;<\/p>\n
— преодолеть превратности судьбы. Важно помнить, что успешен не тот, кто не падает, а тот, кто умеет быстрее ☝️ подняться;<\/p>\n
— изменить восприятие прошлого с негативного на позитивное. Тут помогает написать список 🐹 «хомяков» и каждому последовательно задать вопрос — чем он был полезен и как продвинул вас вперед.<\/p>\n
<\/a><\/html><\/p>\n
🌊 Метод список-поток<\/h3>\n
Метод основан на исследованиях М. Селигмана: ежедневное фиксирование трех позитивных событий. Кроме этого, отмечай по шкале от 1 до 10 свою удовлетворенность за день. Таким образом, мы формируем позитивное восприятие прошлого.<\/p>\n
<\/a><\/html><\/p>\n
🐹 Метод хомяк-перезагрузка<\/h3>\n
Оставаться с хомяками на долгое время вредно. Действия по методу:<\/p>\n
— 🐹Признать наличие хомяка.<\/p>\n
— 🔋 Обновить когнитивный ресурс: выпить стакан сока, сделать несколько физических упражнений.<\/p>\n
— Осознать, что хомяк тобой завладел.<\/p>\n
— Признать, что причина в тебе.<\/p>\n
— Заменить реакцию на импульсы с 😥 негативной на 😀позитивную.<\/p>\n
— 🔮 Повысить ориентацию на будущее — напомнить себе, что нерационально оставаться с хомяком в то время, как задачи в области личного видения ждут.<\/p>\n
— 🏺 Повысить ориентацию на прошлое — просмотреть список-поток и жизненные успехи.<\/p>\n
— Мысленно отчеркнуть плохое настроение.<\/p>\n
— 📋 Подготовить новый список to-do today, дополнив занятиями, которые приведут в состояние потока.<\/p>\n
— 🦸 Совершить героический поступок.<\/p>\n
4. 🤔 Объективность<\/h2>\n
Мы принимаем решения на основе наших 🧠 ментальных моделей — представлений об устройстве мира. Ментальные модели могут не соответствовать реальности, то есть быть необъективными.<\/p>\n
Мы можем делать ложные выводы, например, из-за эффекта Даунинга-Крюгера: недостаток знаний не позволяет объективно оценивать свой уровень. Люди склонны защищать свои ментальные модели. В совокупности с этим эффектом ты начинаешь искать оправдания для ложных моделей.<\/p>\n
Бороться с необъективностью полезно:<\/p>\n
— 😎 объективная модель намного чаще ведет к лучшим решениям;<\/p>\n
— 😟 необъективность затрудняет личностный рост;<\/p>\n
— 🗡️ необъективность может нанести вред даже при добрых намерениях.<\/p>\n
Методы повышения 🤔 объективности:<\/p>\n
— 👨🎓 повышать компетентность с помощью образования;<\/p>\n
— 👍 использовать качественные источники информации;<\/p>\n
— ✋ стараться не выражать мнение по областям низкой компетенции или делать это аккуратно;<\/p>\n
— ставить под сомнение свою интуицию<\/b>;<\/p>\n
— искать внешнюю обратную связь<\/b> — выслушивать мнения окружающих и извлекать из него пользу;<\/p>\n
— работать над критическим мышлением, то есть не соглашаться автоматически с идеями авторитетов;<\/p>\n
— ⚡ искать опровержения также интенсивно, как подтверждения гипотез<\/b>;<\/p>\n
— 🪒 полагаться на бритву Оккама (наиболее вероятно самое простое объяснение);<\/p>\n
— препятствовать коллективному эффекту Даунинга-Крюгера;<\/p>\n
— часто источниками необъективности являются незыблемые догмы.<\/p>\n
<\/a><\/html><\/p>\n
➕ Бонус. Сохранение результатов: встреча с самим собой<\/h2>\n
Мозг забывает даже самые важные вещи. Чтобы эффект от изменений не потерялся через некоторое время полезно делать 👥 встречи с самим собой<\/b>.<\/p>\n
На этой встрече полезно задать вопросы:
\n— Как далеко за последнее время ты продвинулся?<\/p>\n— Куда бы ты хотел двигаться дальше?<\/p>\n
— Что еще было бы возможно улучшить?<\/p>\n
А также оценить по шкале от 1 до 10 по отдельным практическим инструментам личного развития: 🔭 личное видение<\/a><\/html>, 📜 список-муштра<\/a><\/html>, 📋📋 система to-do all<\/a><\/html>, 🦸 героизм<\/a><\/html>, 🌊 список-поток<\/a><\/html>, 🎲 внутренняя игра<\/a><\/html>, 🐹 хомяк-перезагрузка<\/a><\/html>, 👥встреча с самим собой<\/a><\/html>.<\/p>\n
Можно поставить конкретные задачи ко следующей встрече.<\/p>\n", "date_published": "2021-05-25T20:49:00+03:00", "date_modified": "2021-06-07T12:24:17+03:00", "image": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-lyudvig-petr-pobedi-prokrastinaciyu-kak-perestat-otkladyva.png", "_date_published_rfc2822": "Tue, 25 May 2021 20:49:00 +0300", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "38", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-lyudvig-petr-pobedi-prokrastinaciyu-kak-perestat-otkladyva.png", "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image.png", "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image-1.png", "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/knigi-lyudvig-petr-pobedi-prokrastinaciyu-kak-perestat-otkladyva-1.png", "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/image-2.png" ] } }, { "id": "37", "url": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/all\/knigi-kovi-stiven-chetyre-pravila-uspeshnogo-lidera\/", "title": "КНИГИ. Кови Стивен — Четыре правила успешного лидера", "content_html": "
👉 1. Оказывается, Стивенов Кови два. Старший умер в 2012 году и написал самые известные книги. Младший написал «🐕 Быстрее скорости<\/span> Скорость доверия. То, что меняет все».<\/p>\n
🥱 2. Я так себе отношусь к 7 навыкам Кови-старшего.<\/p>\n
😒 У FranklinCovey консалтинговая база в тысячи человек, это отличная база для выводов и обобщений. Сформирован ли список навыков на этой практике? Были тщательно отобраны гипотезы, оцифрованы и проверены? У Кови этого не чувствую. У Джима Коллинза (Jim Collins) в Good to Great — чувствую. Может, от того, что нет антипримеров.<\/p>\n
🎢 Про win-win все написал 👨✈️ Джим Кемп (Jim Camp).<\/p>\n
🤨 Ко всему прочему термин теории систем interdependence в русской адаптации получил негативную окраску — «взаимозависимость». Зачем к ней стремиться — непонятно.<\/p>\n
😑 Короче, для меня выглядит воздушной теоретической бездоказательной метафизикой на уровне статьи в хабе Психология на Medium. Сравните со SCRUM 👨✈️ Джеффа Сазерленда (Jeff Sutherland). Жаль, что Джефф, не третий Джим :) Зато второй пилот .<\/p>\n
👴 Первое издание книги было в 1989 году, и за 30 лет вышло много разных книг. Тогда она могла быть прорывом, сегодня смотрится не очень.<\/p>\n
😬 3. От четырех правил — те же эмоции. Почему их четыре и почему они именно такие? Почему нет других? Какие еще правила автор рассматривал как номинантов на включение в шортлист? Может есть графики, доверительные интервалы?<\/p>\n
Саммари. Целостная личность лидера по Кови предполагает следование четырем правилам<\/b>.<\/p>\n
Правило 1. Строить доверительные отношения<\/b><\/h2>\n
🤝 Строить их с непосредственными подчиненными, а также с вышестоящими и равными себе сотрудниками. Доверие играет большую роль. Получить его от окружающих можно благодаря:<\/p>\n
— 👍 проявлению свойств характера, честности;<\/p>\n
— 👨⚕️ демонстрации профессиональной компетентности.<\/p>\n
Правило 2. Прояснять цели<\/b><\/h2>\n
Прояснять цели, доходчиво разъясняя, как индивидуальный вклад каждого будет способствовать их достижению.<\/p>\n
🔍 К этому правилу привязана «концепция работы, которая должна быть выполнена». Своего рода, понимание, как работает продукт компании (зачем люди его «нанимают»). Это звоночки из «докастедвной эпохи».<\/p>\n
💸 Когда разобрались, зачем люди нанимают ваш продукт, хорошо это транслировать команде через модель получения прибыли. Это звоночки из «долголдраттовской эпохи» финансового анализа. Среди важных параметров автор отмечает генерирование денежных потоков средств, маржу, оборачиваемость и рост. Плюс знание своих потребителей, с ними лидер всегда должен оставаться на связи.<\/p>\n
☝️ Недостаточно только это рассказать, важно, чтобы все члены команды могли рассказать то же о бизнесе в любой момент.<\/p>\n
Правило 3. Настраивать<\/b> системы<\/h2>\n
⚙️ Настраивать системы (процессы для выполнения какой-либо работы) и рабочие процессы таким образом, чтобы они скорее способствовали, нежели препятствовали достижениям. И тут суть четыре важных системы.<\/p>\n
- \n
- исполнение задуманного;<\/li>\n
- развитие талантов,<\/li>\n
- стержневые процессы бизнеса;<\/li>\n
- обратная связь от потребителей.<\/li>\n<\/ul>\n
Исполнять задуманное<\/h3>\n
📈 Настройке системы помогут «четыре дисциплины исполнения»:
\n— сосредотачиваться на исключительно важных целях. Цель должна быть конкретной и однозначной, иметь очевидное отношение к назначению организации, быть сформулирована понятным языком и путь к ней можно разбить на множество мелких шагов. Короче, SMART.
\n— руководствоваться опережающими показателями — показателями, которые определяют будущее (владение мячом, число атак), а не констатируют прошлое (счет на табло). Упоминается также правило 80\/20;
\n— использовать информационные табло;
\n— создать четкий график отчетности и следовать ему.<\/p>\n📝 Автор приводит пример «Магазина 334». Реализация четырех дисциплин в нем заключалась в следующем:
\n— для каждого из отделов были определены 5 главных целей, прогресс по которым измерялся от 0 до 10;
\n— руководителям отделов было предложено самостоятельно выбирать одну главную цель и сосредотачиваться на ней («Какое единственное дело вы можете выполнить, чтобы оно больше всего повлияло на рост показателя текущей недели?»);
\n— проводить еженедельные собрания, на котором руководители отчитывались о выполнении главной задачи прошлой недели и плановой задачи будущей недели;
\n— расставить информационные стенды, на которых вывешиваются показатели.<\/p>\nРазвивать таланты<\/h3>\n
🗿 Развивать означает:
\n— собирать таланты;
\n— правильно их расставлять
\n— создавать условия для развития;
\n— вознаграждать таланты.<\/p>\nСтержневые процессы бизнеса<\/h3>\n
🧭 Понимать, какие процессы бизнеса определяют его успех и не отпускать их в свободное плавание.<\/p>\n
Получать обратную связь от потребителя<\/h3>\n
📢 Тут рассказывается про NPS Фредерика Райхельда (Fred Reichheld)<\/p>\n
Правило 4. Раскрывать таланты и способности сотрудников<\/h2>\n
🗿 Раскрывать таланты, чтобы они могли вносить ценный, неповторимый вклад в общее дело. Основной посыл — не контролировать, а мотивировать, а именно:<\/p>\n
— помогать сотрудникам обрести четкое понимание смысла и сути их работы;
\n— доверять своим людям;
\n— предоставляйте самостоятельность
\n— тактично указывать своим людям на ошибки и промахи, не оскорбляя их достоинство и не выставляя их идиотами
\n— быть всегда готовым подсказать что-то полезное или научить своих людей чему-то.<\/p>\n", "date_published": "2021-05-01T17:59:11+03:00", "date_modified": "2021-05-28T15:06:25+03:00", "_date_published_rfc2822": "Sat, 01 May 2021 17:59:11 +0300", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "37", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [] } }, { "id": "47", "url": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/all\/knigi-demarko-tom-deadline-roman-ob-upravlenii-proektami\/", "title": "КНИГИ. ДеМарко Том — Deadline. Роман об управлении проектами", "content_html": "1. Безопасность и перемены. <\/b>
\nПеремены открывают большие возможности, но для их рассмотрения человек должен чувствовать себя в безопасности.<\/p>\n- \n
- Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.<\/li>\n
- Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).<\/li>\n
- Неуверенность заставляет человека избегать риска.<\/li>\n
- Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.<\/li>\n
- Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет таким же.<\/li>\n<\/ol>\n
2. Отрицательная мотивация<\/b>
\nОтрицательная мотивация работает в малых объемах.<\/p>\n- \n
- Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.<\/li>\n
- Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.<\/li>\n
- Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.<\/li>\n<\/ol>\n
3. Части тела, необходимые для управления проектами<\/b><\/p>\n
- \n
- Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.<\/li>\n
- Так что:
\n• руководить надо сердцем;
\n• чувствовать нутром;
\n• вкладывать в команду и проект душу;
\n• иметь нюх на всякую ерунду и бессмыслицу.<\/li>\n<\/ol>\n4. Главнокомандующий на поле битвы, как метафора управления проектами<\/b>.
\nК началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.
\nСобеседование и прием на работу.<\/p>\n- \n
- Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (по большей части последнее).<\/li>\n
- Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.<\/li>\n
- Попросите новых членов команды взяться в проекте за ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а прочие амбиции и рост отложить до следующего проекта.<\/li>\n
- Попросите наводку — тот человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого вам еще следует нанять.<\/li>\n
- Больше слушайте, меньше говорите.<\/li>\n
- И все это сработает еще лучше, если вы слегка подтасуете колоду.<\/li>\n<\/ol>\n
5. Повышение производительности<\/b><\/p>\n
- \n
- Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы.<\/li>\n
- Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.<\/li>\n
- Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, на самом деле не что иное, как «птичье молоко».<\/li>\n<\/ol>\n
Управление рисками<\/b><\/p>\n
- \n
- Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.<\/li>\n
- Создайте список рисков для каждого проекта.<\/li>\n
- Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.<\/li>\n
- Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.<\/li>\n
- Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.<\/li>\n
- Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.<\/li>\n
- Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.<\/li>\n<\/ol>\n
6. Играй в защите<\/b><\/p>\n
- \n
- Сокращайте потери.<\/li>\n
- Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.<\/li>\n
- Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.<\/li>\n
- Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.<\/li>\n
- Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.<\/li>\n
- Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.<\/li>\n
- День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.<\/li>\n<\/ol>\n
7. Моделирование процесса разработки<\/b><\/p>\n
- \n
- Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.<\/li>\n
- Обсуждайте эти модели вместе с партнером, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления.<\/li>\n
- Предсказывайте результаты работы с помощью модели.<\/li>\n
- Сравнивайте результаты, полученные а процессе моделирования, с реальными.<\/li>\n<\/ol>\n
8. Извращенная политика<\/b><\/p>\n
- \n
- В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет…<\/li>\n
- …однако это не означает, что тем самым вы сумеете избежать последствий извращенной политики.<\/li>\n
- Извращенная политика достанет вас везде, даже в самой здоровой и чистой организации.<\/li>\n
- Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании.<\/li>\n
- Это может произойти даже тогда, когда личные цели напрямую противоречат целям организации.<\/li>\n
- Один из побочных эффектов извращенной политики: иметь хорошо укомплектованную команду становится небезопасно.<\/li>\n<\/ol>\n
9. Сбор метрических данных<\/b><\/p>\n
- \n
- Определяйте размер каждого проекта.<\/li>\n
- Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.<\/li>\n
- Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).<\/li>\n
- Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.<\/li>\n
- Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.<\/li>\n
- Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.<\/li>\n
- Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.<\/li>\n
- Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.<\/li>\n<\/ol>\n
Процесс разработки и его улучшение<\/b><\/p>\n
- \n
- Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение — весьма достойные цели.<\/li>\n
- Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили.<\/li>\n
- Формальные программы, направленные на улучшение существующего процессе разработки, будут дорого стоить команде — и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то даже если это и произойдет, то едва ли выгоды от этого повышения покроют затраты.<\/li>\n
- Можно надеяться получить положительный результат от одного какого-нибудь хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может покрыть деньги и время, потребовавшиеся на его внедрение.<\/li>\n
- Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии — гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков (например, переход на следующий уровень СММ), скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся.<\/li>\n
- Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.<\/li>\n
- Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).<\/li>\n<\/ol>\n
10. Делать работу по-другому<\/b><\/p>\n
- \n
- Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало — уменьшить сроки отладки программы.<\/li>\n
- Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок.<\/li>\n
- Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.<\/li>\n<\/ol>\n
11. Что дает давление сверху<\/b><\/p>\n
- \n
- Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.<\/li>\n
- Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.<\/li>\n
- Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.<\/li>\n
- Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.<\/li>\n
- Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.<\/li>\n<\/ol>\n
12. Сердитый начальник<\/b><\/p>\n
- \n
- Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.<\/li>\n
- Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но разве когда-нибудь неуважение со стороны начальства приводило к тому, что люди начинали лучше работать?<\/li>\n
- Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).<\/li>\n<\/ol>\n
13. Туманные спецификации<\/b><\/p>\n
- \n
- Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.<\/li>\n
- Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.<\/li>\n
- Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.<\/li>\n<\/ol>\n
14. Конфликт<\/b><\/p>\n
- \n
- Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.<\/li>\n
- Процесс создания и распространения программных систем — прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.<\/li>\n
- В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.<\/li>\n
- Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.<\/li>\n
- Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.<\/li>\n
- Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.<\/li>\n
- Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.<\/li>\n
- Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.<\/li>\n<\/ol>\n
15. Кто такой катализатор проекта<\/b><\/p>\n
- \n
- Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.<\/li>\n
- Посредничество — еще одна сфера, в которой люди-катализаторы просто незаменимы. Впрочем, посредничеству можно научиться, это не очень сложно.<\/li>\n
- Первым шагом к посредничеству должна быть маленькая церемония. Например, можно произнести фразу: «Вы позволите мне попробовать помочь вам решить этот спор?»<\/li>\n<\/ol>\n
16. Человеку свойственно ошибаться<\/b><\/p>\n
- \n
- Нам кажется, что самое страшное — не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.<\/li>\n<\/ol>\n
17. О персонале<\/b><\/p>\n
- \n
- Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы — определения архитектуры системы (потому что всем разработчиком надо скорее дать какую-то работу).<\/li>\n
- Если работу раздать людям и командам еще до того, как завершится стадия дизайна продукта, не получится создать простые и эффективные модели взаимодействия между людьми и рабочими группами.<\/li>\n
- Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.<\/li>\n
- В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал (который работал бы непосредственно над кодированием).<\/li>\n
- Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!<\/li>\n<\/ol>\n
18. Проблемы социологии<\/b><\/p>\n
- \n
- Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ — заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.<\/li>\n
- Каждому проекту нужна какая-то церемония или ритуал.<\/li>\n
- С помощью церемоний можно концентрировать внимание собравшихся на основных целях и задачах совещания: сократить состав рабочей группы, повысить качество программного кода и т. п.<\/li>\n
- Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.<\/li>\n
- Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.<\/li>\n
- Наблюдение: если бы для всех проявление грубости и злости к подчиненным всегда значило бы, что начальник просто боится, то никто из начальников не стал бы так себя вести просто из страха, что его страх станет заметен! (Это, конечно, не решает проблем такого руководителя, но, по крайней мере, оберегает его подчиненных.)<\/li>\n<\/ol>\n
19. О патологической политике (еще раз)<\/b><\/p>\n
- \n
- Эту патологию невозможно вылечить снизу.<\/li>\n
- Не стоит терять время или подвергать себя опасности, чтобы проверить предыдущий постулат на собственном опыте.<\/li>\n
- Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.<\/li>\n
- Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.<\/li>\n<\/ol>\n
20. Злоба и скупость<\/b><\/p>\n
- \n
- Злоба и скупость — вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.<\/li>\n
- Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании — быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.<\/li>\n
- Когда вы подмечаете в компании проявления злобы и скупости, знайте, их настоящая причина — страх и боязнь провала.<\/li>\n<\/ol>\n
21. Основы здравого смысла<\/b><\/p>\n
- \n
- У проекта должно быть два срока сдачи — запланированный и желаемый.<\/li>\n
- Эти сроки должны быть разными.<\/li>\n<\/ol>\n",
"date_published": "2021-04-20T18:05:54+03:00",
"date_modified": "2023-04-20T18:06:36+03:00",
"_date_published_rfc2822": "Tue, 20 Apr 2021 18:05:54 +0300",
"_rss_guid_is_permalink": "false",
"_rss_guid": "47",
"_e2_data": {
"is_favourite": false,
"links_required": [],
"og_images": []
}
},
{
"id": "33",
"url": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/all\/knigi-genrih-altshuller-nayti-ideyu-vvedenie-v-triz-teoriyu-resh\/",
"title": "КНИГИ. Альтшуллер Генрих — Найти идею. Введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. Конспект",
"content_html": "
Технология ТРИЗ была очень популярна в СССР (более 1 млн экземпляров проданных книг). Позднее за пределами России стала более известной, чем на родине.<\/p>\n
Это не столько теория для решения инженерных задач, сколько метод мышления для всех областей человеческой деятельности.<\/p>\n
Профессиональные знания помогают решать несложные задачи в пределах профессии. В сложных задачах они дают зашоренность и только мешают. По этой причине достаточное число прорывных изобретений были сделаны непрофессионалами (пивовар Джоуль, цирюльник Пуассон, врач д’Аламбер.<\/p>\n
Каждое изобретение — это разрешение противоречия. В ТРИЗ выделяют два типа противоречий:
\n— техническое: при изменении одних частей системы ухудшаются другие (при повышении прочности растет и масса);
\n— физическое: к одной части системы предъявляются противоположные требования (деталь должна быть, чтобы выполнять свою функцию, и ее не должно быть, чтобы не увеличивать габариты изделия).<\/p>\nТРИЗ против компромиссов. Результатом должен быть идеальный конечный результат (ИКР). ИКР достигается в ТРИЗ бесплатно или с минимальными затратами энергии, материалов, времени. Идеальный объект: его нет, а функция выполняется. Технический прогресс заключается в увеличении идеальности объектов<\/b><\/p>\n
Альтернативные методы<\/h2>\n
Часто задачи решают методом проб и ошибок. Этот подход лежит в основе цивилизации, но у него серьезные недостатки:
\n— большой объем затрат;
\n— проклятие «фильтрации»: инженеры не выполняют часть проб, поскольку уверены в неудаче. А вместе с тем это закрывает дверь решению задач, требующих «диких» идей. Этот эффект подтверждается данными с обучений ТРИЗ: в тестовых задачах профессионалы выбирают консервативные пути решения.<\/p>\nТе же проблемы свойственны и методам интенсификации метода проб и ошибок:<\/p>\n
- \n
- Морфологический метод. Суть метода состоит в построении таблиц по нескольким важнейшим характеристикам системы, которые должны охватить все варианты (например, по одной оси откладывают все возможные формы, по другой — все возможные материалы). Получается большое поле для перебора;<\/li>\n
- Метод мозгового штурма (процесс генерации идей отделяется от процесса проверки). Группа из 6-8 человек высказывают идеи в непринужденной обстановке. Каждую идею группа старается развить. При этом запрещена критика. Философская основа — теория Фрейда. Этот метод создает условия для прорыва бессознательным тонкой прослойки сознания.<\/li>\n
- Синектика, как метод улучшения мозгового штурма (разработана Уильямом Гордоном). Отличия подхода заключаются в следующем:
\n— обсуждение происходит в «притертых» группах, поэтому есть место критике без потери эффективности;
\n— есть роль руководителя группы, который направляет процесс решения задачи по методологии учения;
\n— есть два механизма творчества: неоперационные процессы (вдохновление) и операционные (использование различных аналогий)
\n— многое зависит от понимания задачи, поэтому стоит перейти от ПКД — проблемы как она дана — к ПКП — проблеме, как она понята.<\/li>\n<\/ol>\n\n
Пример<\/i>. ПКД — предложить недорогой экспресс-метод обнаружения мест утечки воздуха в автомобильной шине (для контроля при изготовлении). ПКП — 1) как найти места утечки; 2) как предсказать возможное расположение этих мест; 3) как найти способ самоустранения утечки.<\/p>\n<\/blockquote>\n
По синектике для выработки свежего взгляда на задачу используются аналоги:
\n— прямая — любая аналогия из природы;
\n— личная — отождествления себя с объектом;
\n— символическая — краткое символическое описание задачи или объекта;
\n— фантастическая — изложение задачи в терминах и понятиях сказок, мифов, легенд.<\/p>\nЗадачи в ТРИЗ<\/h2>\n
Первоначальную формулировку проблемы в ТРИЗ принято называть изобретательской ситуацией. Из формулировки необходимо выключить предприсания о направлении решения.<\/p>\n
Ситуацию легко перевести в максимальную и минимальную задачи. Схема макси-задачи: требуется принципиально новая техническая система для такой-то цели. У мини-задачи иная схема: необходимо сохранить существующую систему, но обеспечить недостающее полезное действие (или убрать имеющееся вредное свойство).<\/p>\n
По ТРИЗ при решении недостаточно улучшить требуемую характеристику, необходимо также недопустить ухудшения других характеристик. Это так называемое противоречие<\/b>.<\/p>\n
Задачи в ТРИЗ<\/b> делят на пять уровней.<\/p>\n
— Первый уровень. Решение таких задач не связано с устранением технических противоречий и приводит к мельчайшим изобретениям («неизобретательские изобретения»). Решения обычно лежат в пределах одной профессии.<\/p>\n
— Второй уровень. Задачи с техническими противоречиями, легко преодолеваемыми с помощью способов, известных применительно к родственным системам. Например, задача, относящаяся к токарным станкам, решена приемом, уже используемым в станках фрезерных или сверлильных.<\/p>\n
— Третий уровень. Противоречие и способ его преодоления находятся в пределах одной науки, т. е. механическая задача решается механически, химическая задача — химически. Полностью меняется один из элементов системы, частично меняются другие элементы. Количество вариантов, рассматриваемых в процессе решения, измеряется сотнями.<\/p>\n
— Четвертый уровень. Синтезируется новая техническая система. Поскольку эта система не содержит технических противоречий, иногда создается впечатление, что изобретение сделано без преодоления ТП. На самом же деле ТП было, однако относилось оно к прототипу — старой технической системе.<\/p>\n
— Пятый уровень — изобретательская ситуация представляет собой клубок сложных проблем (например, очистка океанов и морей от нефтяных и прочих загрязнений). Число вариантов, которое необходимо перебрать для решения, практически не ограничено. Примерами могут служить самолет (изобретение самолета положило начало авиации), радио (радиотехника), киноаппарат (кинотехника), лазер (квантовая оптика).<\/p>\n
Цель ТРИЗ<\/b> — опираясь на изучение объективных закономерностей развития технических систем, дать правила организации мышления по многоэкранной схеме.<\/p>\n
Многоэкранная схема предполагает, что объектом исследования инженер сразу видит в контексте надсистемы и подсистемы, прошлого и будущего и других.<\/p>\n
При этом существуют объективные законы развития технических систем:
\n— увеличение степени идеальности (система идеальна, если ее нет, а функции выполняются);
\n— динамизация (то есть придание управляемой подвижности отдельным частям систем)
\n— неравномерность — через возникновение и преодоление технических противоречий, причем чем сложнее система, тем неравномернее и противоречивее развитие ее частей;
\n— до определенного предела, за которым система включается в надсистему в качестве одной из ее частей; при этом развитие на уровне системы резко замедляется или совсем прекращается, заменяясь развитием на уровне надсистемы.<\/p>\nЭто можно представить в виде схемы.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/Altshuller---Razvitie-sistem.png\")
\n<\/div>\nВеполь — это структура с веществом, полем и взаимодействим между ними. Например, в вещество вводят порошок с магнитными свойствами и создают магнитное поле для управления веществом<\/p>\n
Методология ТРИЗ<\/b><\/p>\n
- \n
- При решении ситуации необходимо ориентироваться на идеальный конечный результат (ИКР)<\/b><\/li>\n<\/ol>\n
- \n
- Для достижения ИКР следует максимально использовать вещественно-полевые ресурсы (ВПР)<\/b>: воздух, энергию и проч.<\/li>\n<\/ol>\n
Решение ситуации направлено на устранение противоречия. Противоречия бывают:
\n— технические (ТП) — конфликт между частями или свойствами системы (или «межранговый» конфликт системы с надсистемой, системы с подсистемой). Типовые ТП: вес-прочность, точность-производительность.
\n— физические (ФП) — конфликт на физическом уровне (элемент должен обладать свойством А и одновременно свойством не-А, чтобы удовлетворять требованиям задачи).<\/p>\nПо методологии АРИЗ-85-В этап решения ситуации состоит из девяти частей<\/p>\n
- \n
- Анализ задачи<\/li>\n
- Анализ модели задачи<\/li>\n
- Определение ИКР и ФП<\/li>\n
- Мобилизация и применение ВПР<\/li>\n
- Применение информационного фонда (картотеки изобретательских решений)<\/li>\n
- Изменение и\/или замена задачи<\/li>\n
- Анализ способа устранения ФП<\/li>\n
- Применение полученного ответа<\/li>\n
- Анализ хода решения<\/li>\n<\/ol>\n",
"date_published": "2021-02-03T21:18:00+03:00",
"date_modified": "2021-05-28T14:42:47+03:00",
"image": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/Altshuller---Razvitie-sistem.png",
"_date_published_rfc2822": "Wed, 03 Feb 2021 21:18:00 +0300",
"_rss_guid_is_permalink": "false",
"_rss_guid": "33",
"_e2_data": {
"is_favourite": false,
"links_required": [],
"og_images": [
"https:\/\/anton-lipatov.ru\/pictures\/Altshuller---Razvitie-sistem.png"
]
}
},
{
"id": "30",
"url": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/all\/knigi-maksim-ilyahov-yasno-ponyatno-konspekt\/",
"title": "КНИГИ. Ильяхов Максим — Ясно, понятно. Конспект",
"content_html": "
Если вы правы и вас не поняли, то не важно, что вы правы. «Инструменты ясности» помогают донести мысль. Таким инструментом может стать история, поддерживающая мысль, или антипример.<\/p>\n
Инструменты ясности — опасное оружие. Ясный текст кажется нам правдимым и полезным. При этом нет никакой связи между ясностью для читателя (или собеседника) и справедливостью, пользой.<\/p>\n
Коротко — не значит ясно. Мусор выбрасывайте из текста. Инструменты ясности — добавляйте. Есть много примеров лонгридов, которые читают до конца, потому что они интересные или полезные. Краткий пересказ «Ясно, понятно» не отражает всей широты.<\/p>\n
Даже если вы напишете «ясный текст», он может не заинтересовать читателя и усилия будут потрачены впустую. Чтобы повысить ваши шансы, знайте своего читателя и:<\/p>\n
- \n
- учитывайте его контекст<\/b>: что он знает о теме, что с ним происходит, в каких обстоятельствах он встретится с вашим текстом (разговором);<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- заинтересуйте<\/b> читателя пользой от прочтения, развлечением. Покажите, что вы знаете, зачем ему нужен этот текст;<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- уберите туман и мусор из текста<\/b>;<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- поработайте над подачей<\/b>, дайте возможность быстро понять основные тезисы и прочитать по-диагонали.<\/li>\n<\/ul>\n
Контекст<\/h2>\n
Ваш текст одни прочитают, другие — нет. Один и тот же текст человек может прочитать или не прочитать текст в зависимости от своего контекста.<\/p>\n
\n\n
\n ✔️ Да, прочитал<\/td>\n ❌ Нет, не прочитал<\/td>\n<\/tr>\n \n Утром в выходные<\/td>\n Днем в будни<\/td>\n<\/tr>\n \n В посте друга в социальной сети<\/td>\n В рекламном сообщении<\/td>\n<\/tr>\n \n Читатель разделяет точку зрения автора<\/td>\n Читатель ее не разделяет<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<\/div>\n На что стоит обращать внимание:<\/p>\n
- \n
- удачное ли выбрано место и время<\/b>. Подходит ли TikTok для текстов банка, уместно ли обращаться с рекламным предложением к людям на улице; пользователь ищет статью об ожогах для реферата или оказания первой медицинской помощи;<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- что происходит в мире<\/b>. Не попадет ли текст в опалу из-за того, что автор проигнорировал важное событие;<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- какие уже сложились отношения с говорящим. Выясните, нет ли у читателя предубеждений<\/b> вроде того, что все финансисты воры или риелторы делают деньги из воздуха.<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- попадает ли внешний вид текста или сообщения в ожидание<\/b> читателя: молодым нравится верстка TheVillage, пожилым — дизайн Комсомольской правды.<\/li>\n<\/ul>\n
Невыгодный контекст можно исправить:<\/p>\n
- \n
- прямо и с пониманием озвучьте позицию собеседника («Вы думаете, что я хочу вам продать этот пылесос любой ценой...»);<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- нарисуйте образ общего врага («Вы правы, торговые агенты обычно так поступают. Для них нет ничего святого»);<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- при этом сохраняйте спокойствие;<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- сошлитесь, что это ваш личный опыт, позиция и т. п.;<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- напишите, для какого уровня подготовки текст, чтобы эксперты не ругали за то, что в статье для новичков тема освещена неглубоко.<\/li>\n<\/ul>\n
Интерес<\/h2>\n
Как привлечь<\/h3>\n
Мы заблуждаемся насчет того, что наш текст прочитают в любом случае. Это заблуждение идет из школы, где учитель обязательно читает работы учеников, а во главу угла ставится грамотность. В жизни все по-другому, и нужно бороться за время читателя, вызывать у него интерес. Даже неграмотный текст может быть интересным.<\/p>\n
Человеку интересен он сам, и ему не интересен автор. Если он найдет в статье отражение себя, пользу для себя, развлечение для себя интерес появится.<\/p>\n
\n
Самый простой способ привлечь внимание — написать простым языком, зачем читать пришел.<\/p>\n<\/blockquote>\n
Точка зрения<\/h3>\n
Споры о правоте — эффективный магнит для привлечения внимания. Нам нравится получать подтверждения своей правоте и нас очень сложно переубедить.<\/p>\n
Как переубеждать:<\/p>\n
- \n
- определить спорную часть картины мира;<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- показать правоту читателя при определенных условиях и показать другие условия, в которых все иначе;<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- фокус на том, как перейти из исходного состояния в желаемое нами.<\/li>\n<\/ul>\n
Полезное действие. Решить проблему<\/h3>\n
Если полезное действие «прагматическое» и рациональное, то должны совпасть три фактора:<\/p>\n
- \n
- читатель знает о существовании проблемы (болит в груди);<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- читатель считает ее важной (да, это может быть сердце);<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- читатель готов ее решать (уже не хочу откладывать, пора лечить).<\/li>\n<\/ul>\n
✔️ В заголовок стоит добавлять детали решения, почему именно оно полезно:<\/p>\n
- \n
- рассказать детали решения («Как снизить температуру процессора во время игр до 40 ºC с помощью пассивного охлаждения»);<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- показать, что это быстро или полно («Пять привычек, которые помогают быстрее худеть, лучше спать и быть более энергичным»);<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- показать, что инструкция, гайд, чек-лист;<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- обозначение целевой аудитории («Предпринимателям на УСН: что изменится в налогообложении из-за пандемии»).<\/li>\n<\/ul>\n
❌ Ошибки:<\/p>\n
- \n
- казенный, неродной для читателя язык («Нормы учета в 2020 году»); так читатель не говорит;<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- слишком общая тема («Как экономить» -> Как экономить на транспорте в Москве, если вы студент);<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- незнание читателя и неверное его отражение в статье.<\/li>\n<\/ul>\n
Полезное действие. Стать более значимым и любимым<\/h3>\n
Читателю может быть интересно все, что обещает ему приобрести лучшее положение в обществе: курсы, советы, мероприятия, подборки.<\/p>\n
Важную роль играет чувство принадлежности: к городу, профессии, социальной группе.<\/p>\n
Хороший текст при этом еще и выполнит обещание<\/b>.<\/p>\n
Человеку НЕ интересен автор или кто-либо другой. Он хочет узнавать себя, свои проблемы<\/p>\n
Полезное действие. Эмоции<\/h3>\n
Заголовки, вызывающие эмоции, работают:<\/p>\n
- \n
- любопытство («Врачи раскрыли самый действенный способ профилактики COVID-19, это...», заголовки со мнимой важностью);<\/li>\n
- гнев («Платите налоги, если хотите ...»);<\/li>\n<\/ul>\n
При этом сам текст может преследовать совершенно другие цели, чем обещано в заголовке. И в ряде случаев это нормально, что читатель только прочитал заголовок.<\/p>\n
Текст<\/h2>\n
Создавайте картинку<\/h3>\n
Текст не информирует, он должен помочь читателю разобраться, понять взаимосвязи между предметами и явлениями. Лучше всего взаимосвязи понятны, если у читателя перед глазами всплывет история, связный рассказ<\/b>, в которых есть что-то делающие персонажи.<\/p>\n
- незнание читателя и неверное его отражение в статье.<\/li>\n<\/ul>\n
- слишком общая тема («Как экономить» -> Как экономить на транспорте в Москве, если вы студент);<\/li>\n<\/ul>\n
- казенный, неродной для читателя язык («Нормы учета в 2020 году»); так читатель не говорит;<\/li>\n<\/ul>\n
- обозначение целевой аудитории («Предпринимателям на УСН: что изменится в налогообложении из-за пандемии»).<\/li>\n<\/ul>\n
- показать, что инструкция, гайд, чек-лист;<\/li>\n<\/ul>\n
- показать, что это быстро или полно («Пять привычек, которые помогают быстрее худеть, лучше спать и быть более энергичным»);<\/li>\n<\/ul>\n
- рассказать детали решения («Как снизить температуру процессора во время игр до 40 ºC с помощью пассивного охлаждения»);<\/li>\n<\/ul>\n
- читатель готов ее решать (уже не хочу откладывать, пора лечить).<\/li>\n<\/ul>\n
- читатель считает ее важной (да, это может быть сердце);<\/li>\n<\/ul>\n
- читатель знает о существовании проблемы (болит в груди);<\/li>\n<\/ul>\n
- фокус на том, как перейти из исходного состояния в желаемое нами.<\/li>\n<\/ul>\n
- показать правоту читателя при определенных условиях и показать другие условия, в которых все иначе;<\/li>\n<\/ul>\n
- определить спорную часть картины мира;<\/li>\n<\/ul>\n
- напишите, для какого уровня подготовки текст, чтобы эксперты не ругали за то, что в статье для новичков тема освещена неглубоко.<\/li>\n<\/ul>\n
- сошлитесь, что это ваш личный опыт, позиция и т. п.;<\/li>\n<\/ul>\n
- при этом сохраняйте спокойствие;<\/li>\n<\/ul>\n
- нарисуйте образ общего врага («Вы правы, торговые агенты обычно так поступают. Для них нет ничего святого»);<\/li>\n<\/ul>\n
- прямо и с пониманием озвучьте позицию собеседника («Вы думаете, что я хочу вам продать этот пылесос любой ценой...»);<\/li>\n<\/ul>\n
- попадает ли внешний вид текста или сообщения в ожидание<\/b> читателя: молодым нравится верстка TheVillage, пожилым — дизайн Комсомольской правды.<\/li>\n<\/ul>\n
- какие уже сложились отношения с говорящим. Выясните, нет ли у читателя предубеждений<\/b> вроде того, что все финансисты воры или риелторы делают деньги из воздуха.<\/li>\n<\/ul>\n
- что происходит в мире<\/b>. Не попадет ли текст в опалу из-за того, что автор проигнорировал важное событие;<\/li>\n<\/ul>\n
- удачное ли выбрано место и время<\/b>. Подходит ли TikTok для текстов банка, уместно ли обращаться с рекламным предложением к людям на улице; пользователь ищет статью об ожогах для реферата или оказания первой медицинской помощи;<\/li>\n<\/ul>\n
- поработайте над подачей<\/b>, дайте возможность быстро понять основные тезисы и прочитать по-диагонали.<\/li>\n<\/ul>\n
- уберите туман и мусор из текста<\/b>;<\/li>\n<\/ul>\n
- заинтересуйте<\/b> читателя пользой от прочтения, развлечением. Покажите, что вы знаете, зачем ему нужен этот текст;<\/li>\n<\/ul>\n
- учитывайте его контекст<\/b>: что он знает о теме, что с ним происходит, в каких обстоятельствах он встретится с вашим текстом (разговором);<\/li>\n<\/ul>\n
- Для достижения ИКР следует максимально использовать вещественно-полевые ресурсы (ВПР)<\/b>: воздух, энергию и проч.<\/li>\n<\/ol>\n
- При решении ситуации необходимо ориентироваться на идеальный конечный результат (ИКР)<\/b><\/li>\n<\/ol>\n
- Нам кажется, что самое страшное — не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.<\/li>\n<\/ol>\n
- Верить в то, что перемены возможны, несмотря на влияние среды.<\/li>\n<\/ol>\n",
"date_published": "2021-11-14T11:50:49+03:00",
"date_modified": "2021-11-14T11:50:43+03:00",
"_date_published_rfc2822": "Sun, 14 Nov 2021 11:50:49 +0300",
"_rss_guid_is_permalink": "false",
"_rss_guid": "45",
"_e2_data": {
"is_favourite": false,
"links_required": [],
"og_images": []
}
},
{
"id": "43",
"url": "https:\/\/anton-lipatov.ru\/all\/rezyume-kratkiy-pereskaz-knigi-buzunov-roman-kak-uluchshit-son-r\/",
"title": "КНИГИ. Бузунов Роман — Как улучшить сон. Рекомендации для руководителей и бизнесменов",
"content_html": "
- На старте важно следовать своей интуиции, хотя бы при проверке первых предположений.<\/li>\n<\/ol>\n
- Верно направлять ресурсы. На самом старте нужны Объединители, Продавцы и Знатоки. Значит, стоит их привлекать в первую очередь. Потом через них распространять разработанную прилипчивую идею в маленькие группы.<\/li>\n<\/ol>\n