Rose debug info
---------------

Product Management | Маркетинг | Управление | Аналитика | Книги | История | Музыка

Избранные статьи

«Хотя язык, на котором я пишу, был и есть лучший язык тех, на котором они писали» (М. М. Жванецкий)

Позднее Ctrl + ↑

Мотивационная теория ожиданий В.Врума

В. Врум (Vroom, 1932 -) — канадский психолог, развивавший идеи когнитивной психологии (направление, которое изучает познавательные процессы, такие как память, внимание, чувства и проч.) в направлении мотивации. Основные труды:
1964, Труд и мотивация.
1965, Мотивация в управлении.

Согласно теории валентности В. Врума, степень мотивации человека к той или иной деятельности (в том числе при выборе альтернатив) зависит от представлений сотрудников относительно соотношения способности/уровень задач и реальности достижения цели и значимости результата. Это три компонента:

  • Ожидание — уверенность или неуверенность, что усилий и способности будет достаточно для достижения результата.
  • Содействие — достижение результата приведет к вознаграждению.
  • Валентность — вознаграждение будет значимым, то есть соответствовать представлению об адекватном вознаграждении за затраченные усилия и удовлетворять сотрудника.

Исходя из этих компонентов, задача менеджера в мотивационном плане заключается в обеспечении уверенности сотрудника:

  • Ожидание — задачи реальны, то есть соответствуют способностям исполнителей. Действия исполнителей влияют на результат
  • Содействие — есть доверие процессу подведения результатов и его механизмы объективны, есть прямая связь «качество результат — объем вознаграждения»
  • Валентность — вознаграждение значимо для сотрудников.

Мотивация может быть измерена количественно. Каждый из компонентов оценивается по модулю от 0 до 1, результаты перемножаются. При этом в каждом из компонентов может быть отрицательная мотивация.

В отличие от других теорий, например, Маслоу, теория Врума (оригинальная и ее развитие) указывает на концептуальные детерминанты мотивации человека, не проводя сходства и развития у человека в целом или в отдельных группах. Параметры ожидания, содействия и валентности у всех людей разные, более того, могут изменяться под действием внешних обстоятельств у одного и того же человека.

Узкие места, отмечаемые в теории:

  1. Как многие когнитивные теория, она основана на то, что человек выполняет сознательные действия и не уделяет должного внимания неосознанным факторам, быстрому мышлению, рефлексам и проч.
  2. В качестве внешних факторов изначально не учитывался социальный аспект: в обществе поведение человека отличается от поведения в условной изоляции.

См. также
https://postnauka.ru/faq/84856
https://works.doklad.ru/view/2p676TSJ-0w.html

Как сформировать привычку. На примере — слушать собеседника

Большинство попыток сформировать полезные привычки (вставать пораньше, выходить на пробежку, вести дневник) сталкиваются с непреодолимым желанием бросить, перестать делать. Внедрение отнимает много энергии, чего так не любит твой организм и мышление.

Импульсивные попытки чаще становятся неудачными. Больше шансов у тебя в тех случаях, когда привычка формируется «по правилам».

Что это за правила? Показываю на примере замечательной привычки, которая поможет тебе лучше слушать и понимать собеседника. Проблема неслушания в современном обществе «клипового» мышления распространена. По этой теме написано сотни книг, но часто далее инсайта у читателя подобной литературы («О, да! Вот он ключ ко всему») дело не идет.

Сформулировать
В первую очередь, насколько бы это ни звучало банально, стоит сформулировать проблематику: на решение какой задачи нацелена твоя новая привычка. Сейчас — это рассмотрение и проработка альтернативных точек зрения наравне с собственными. Однако активное слушание не должно становиться синонимом безапелляционного принятия чужой точки зрения.

Чтобы этого достичь, слушание и реакция должны быть не реактивными (ответ формируется с наименьшими затратами энергии по принятым стереотипам поведения), а проактивными (включается «медленная» система мышления по Д. Канеману и ответ представляет собой результат более глубокого мыслительного процесса).

Оценить стадию
Внедрении привычки трудозатратно, поэтому отдай себе отчет о важности и готовности понести реальные затраты сейчас. В зависимости от ответа на эти два вопроса оцени текущую стадию: Отрицание (не готов менятся), Размышление (что будет, если поменяюсь), Подготовка (конкретный план действий, профилактика срывов, система вознаграждений), Действия.

Описать сами действия
Как добиться активного слушания? Вот один из вариантов:

  1. Зафиксируй факт расхождения мысли.
  2. Даже если точка зрения собеседника понятна, задай уточняющий вопрос. Это поможет твоему мышлению остановиться и начать работать в проактивном режиме. Далее в дело вступают приемы переговорщиков из книги Д. Кэмпа:
    - Повторение последней фразы собеседеника;
    - «Связка» — попросить развить альтернативное высказывание:
    - Попросить развить мысль (Объясните, пожалуйста, что имеете в виду)
    - И-и-и? (Собеседник воспринимает как предложение к развитию мысли)
    - Я понял + открытый вопрос (Я понял. В чем заключается сложность...)
    - Молчание
    - Контрвопрос — на вопрос собеседника ответить не односложно и задать свой вопрос (Как дела? Хорошо, а у тебя?), а проявить заботу и вопрос (Как дела? Это хороший вопрос, мы к нему позже вернемся. А что ты думаешь по этому поводу?)
  3. В ходе обсуждения приди с собеседником к результату: выбрана одна из позиций или компромисс (синтез или новое решение).

Провести подготовку
Пропущу первые две стадии, предположим, что ты уже на стадии Подготовки — созрел для изменений. Что стоит продумать?

  1. Что предваряет и завершает действие? Триггером активации и завершения активного слушания могут быть специфическая фраза в начале диалога (давай рассмотрим со всех сторон; здорово, что разобрались).
  2. Как будешь отслеживать обязательство внедрить привычку? Для слушания это может быть ежедневный отчет, в котором стоит фиксировать случаи встречи с альтернативными точками зрения и отражать успех своих действий. Некоторым помогает также публичное принятие собственных обязательств.
  3. Откуда можешь получить поддержку? Идеально, если кто-то из окружения также готов потратить свое время и силы на внедрение этой полезной привычки. Социальная поддержка очень помогает.
  4. Каков план профилактики срывов? Незаполнение дневника или халтура в этом процессе — явный признак срыва. Необходимо продумать действия в этом случае. Какая поддержка, мотивация заставят вернуться на верный путь.

Использовать лайфхаки

  1. Могут сработать благодарности себе, материальная мотивация.
  2. 21 день — минимальный срок для установления привычки; больший шанс — 2-3 месяца с последующей поддержкой и отработкой срывов
  3. Не стоит одновременно внедрять более одной привычки.

Еще по теме:
Д. Прохазка «Психология позитивных изменений» (и в сокращенном виде — А. Ежиков «Методичка про привычки» https://medium.com/@ezhikov/habit-manual-a2f6e54c0938)
Д. Кэмп «Сначала скажите нет» (Глава 7. Как говорить за столом переговоров)
С. Кови «7 навыков высокоэффективных людей» (Навык 5. Сначала понять, а уж затем — быть понятым)
Д. Канеман «Думай медленно, решай быстро»

Приоритизация задач, историй

Общее про фреймворки проиритизации

🙄 Фреймворки приоритизации помогают. Они задают общие правила игры для команды и снижают напряженность из-за субъективных решений. Иногда и помогают зарабатывать :)

🤣 Но можно работать и без фреймворков, если команда не может договориться. Или каждая оценка получается неоправданно дорогой.

😡 Общие проблемы фреймворков:
— Субъективность оценок
— Сложность получения оценки требуемых ресурсов
— Взаимное влияние фичей и необходимость переоценки

👨‍🦲👨‍🦲👨‍🦲 Фреймворков много разных. Похожи они в том, что приоритет определяется важностью гипотезы/импактом и ресурсами на ее выполнение.

💡 И самое интересное. Фреймворки из трех, четырех, пяти букв обещают в названии, что для принятия решения будет достаточно такого же числа факторов: PIE, BUC, ICE — 3 фактора; RICE, RACE, REAN — 4 и т. д.

💡Однако, как потом выясняется, для оценки каждого из факторов нужно учесть еще кучу «подфакторов», чтобы дать точную оценку. Например, при оценка влияния Impact в RICE может быть сложена из оценки частоты использования фичи или ее уникальности для продукта; оценка простоты Ease — из простоты технической реализации и простоты согласования со стейкхолдерами.

💡В этом смысле «правильный фреймворк» — сразу выписать однозначно все метрики для своего бизнеса и идти по ним. Как Hotwire или PXL.

🤴 Особое внимание стоит уделить отличному от других подходу KANO.

Фреймворки приоритизации

1.«Риск допущения + Важность»

Мы закрываем первыми такие истории, которые позволяют проверить наиболее рисковые допущения и которые одновременно мы считаем важными для пользователей. Таким образом для каждой истории мы ставим оценку от 1 до 5 или 10 по двум критериям:

✔️насколько велик риск допущения, которое связано с историей. Риск допущения — это насколько велики будут отрицательные последствия для продукта в случае, если допущение окажется ложным

📝 Например, мы делаем систему хранения и обмена фотографиями. У нас осталось непроверенным допущение, что люди пожилого возраста будут пользоваться нашим облачным фотохранилищем. Мы рассчитываем на эту аудиторию, поэтому истории, в которой пользователь может использовать номер пенсионного удостоверения для скидки, дадим 10 баллов по допущениям

✔️насколько важна задача с точки зрения бизнеса, пользователей.

Суммируя две оценки получаем одно число. Чем оно выше, тем быстрее истории уходит в разработку.

2. BUC (Business, Users, Costs)

Метод BUC также дает одну оценку. Она складывается из трех факторов, которые оцифровываются по любой шкале (1-5, 1-10):
✔️ выгоды бизнеса: рост выручки, упрощение процессов, привлечение новых пользователей;
✔️ выгоды пользователей: удобство использования, дополнительный функционал;
✔️ затраты: насколько сложно историю закрыть.

В результате число получается сложением выгод и вычитанием затрат.

3. MOSCOW (Must, Should, Could, Would)

Этот метод впервые начали применять в 1994 году в Oracle.

Истории распределяются по четырем корзинам:
✔️ обязательно нужно сделать. Если историю не закрыть, последствия могут быть значимыми негативными.
✔️ следует сделать. Не самые важные требования, но которые стоит закрыть после обязательных.
✔️ могли бы сделать. Желательные требования, которые сделаем, если останутся ресурсы.
✔️ можем и не делать. Требования зафиксированы, но можно их отложить на следующий спринт, поскольку они не повлияют серьезным образом на бизнес или пользователей.

4. RICE (ICE)

RICE — пожалуй, один из самых популярных фреймворков приоритизации.

Критерии:
✔️ Reach (охват) — сколько пользователей охватывает гипотеза. Узкое место, что охваты приходится считать или оценивать. Это дополнительные деньги. Плюс охваты постоянно меняются — стоит договориться о периодах, на которые эти данные будут фиксироваться.
✔️ Impact (влияние) — как реализация истории повлияет на охватный сегмент (слабо-сильно). При выборе и оценке влияния удобно разложить «вклад» на составляющие.

📝 Примеры:
— является ли эта фича уникальной (можно ли решить пользовательскую историю сейчас иначе)?
— как часто будет использоваться?

✔️ Confidence (уверенность в результате). Значение уверенности можно определять: мнением PM, мнением HiPPO, групповой экспертизой, данными аналитики, опросом пользователей.

📝Можно договориться о шкале, например:
— сам придумал 5%
— команда согласна 10%
— есть запросы от пользователей, данные аналитики 30%
— опрос, кастдев 50%
— был успешный MVP или AБ-тест на другом продукте 70%

✔️ Effort (усилия). Проблема с оценкой усилий связана с тем, что это дорого и не всегда точно.

Конечная формула — в числителе производение R*I*C, в знаменателе — E.

Во фреймворке ICE все то же самое, кроме того, что не учитывается охват, а Effort может быть заменен обратной величиной Ease (простота). Финальную оценку получают перемножают трех множителей: I*C*E.

5. ⚡ HotWire, PXL

В компании HotWire есть своя шкала оценок. В ней 10 факторов, по каждому из которых оценка 0 или 1. Приоритет определяется простой суммой факторов. Факторы на 2015 год:
✔️ Влияет ли основную метрику (1 — новые бронирования на сайте/в приложении; 0 — любая другая вторичная метрика)
✔️ Что оптимизируем (1 — относится к результатам поиска или процессу биллинга)
✔️ Место (1 — если выше «fold», т. е. в верхней части страницы)
✔️ Охват (1 — распространяется на 100% всех пользователей)
✔️ Новизна (1 — новое на сайте; 0 — изменение существующих элементов)
✔️ Показало себя у конкурентов (1 — да, например, у Booking или Expedia)
✔️ Влияет на 2 или более улучшителя конверсии — conversion vein (1 -да). Примеры улучшителей конверсии: отображение цен и скидок, стимулирующие элементы (осталось часов до закрытия выгодного предложения), снижение затрат на регистрацию (гостевой логин), повышение доверия за счет логотипов систем безопасной оплаты
✔️ Относится к стратегической цели компании (1 — да)
✔️ Мобильность (1 — изменяется элемент мобильного приложения и/или повышает вероятность установки приложения)
✔️ Непрозрачные продажи (Opaque sales). Это специальная метрика HotWire, который продает не конкретные отели, а отель определенного класса. Пользователь узнает отель уже после оплаты, но при этом обычно получает хорошую скидку (1 — относится к метрике непрозрачных продаж)

Подробнее про систему HotWire
https://blog.optimizely.com/2015/05/05/how-to-prioritize-ab-testing-ideas/
https://www.navistone.com/blog/increase-your-online-sales-by-15-with-a/b-experiments

По аналогичной схеме конкретных вопросов построен более поздний фреймворк PXL. Отличие заключается в наборе параметров и в том, что оценка может быть как бинарной, так и не бинарной. Подробнее про систему PXL:
https://cxl.com/blog/better-way-prioritize-ab-tests/

6. REAN, RACE

Модель REAN разработана Стивом Джексоном (Steve Jackson) из компании Cult of Analytics. Она больше подходит для планирования маркетинговых активностей. В ней используются характерные стадии воронки:
✔️ охват (Reach),
✔️ вовлечение (Engage),
✔️ активация или целевая конверсия (Activate),
✔️ повторные покупки (Nurture).

RACE — почти брат-близнец REAN с той разницей, что в RACE активация относится к денежным показателям (в REAN — это могут быть просто конверсии или коэффициент конверсии). Эта модель — из The Smart Insights.

7. PIE

Фреймворк от Криса Говарда (Chris Goward), основателя WiderFunnel. Автор предлагает его использовать для приоритизации действий и гипотез.
✔️ Potential — насколько серьезным будет улучшение, насколько улучшиться релевантная метрика. Приоритет будет отдаваться таким действиям, которые кардинально меняют метрику. Вопросы, ответы на которые помогут оценить потенциал гипотезы:

— Подтверждена ли гипотеза данными?
— Подтверждена ли гипотеза обратной связью от пользователей?

✔️ Importance — насколько это повлияет на общую метрику. Если речь идет об оптимизации сайта приоритет будет у тех страниц, через которые проходит максимум трафика, приводящего к целевому действию. Вопросы:

— Повлияет ли главную метрику?
— Были ли раньше релевантные экспертименты и какие их результаты?

✔️ Ease — простота реализации

— Насколько легко проверить?
— Насколько простым будет согласование со стейкхолдерами?

Пример приоритизации по PIE
Приоритизация по PIE, источник: WiderFunnel

8. KANO

Фреймворк KANO назван в честь автора — Нориаки Кано (Noriaki Kano). Он основан на предположении, что в любом продукте есть 3 типа функций и отношений клиентов к ним:
✔️ Mandatory quality — обязательные свойства. В отеле обязательно должна быть кровать. В ресторане — официант для обслуживания гостей.
✔️ Desired quality — свойство, способное повлиять на оценку клиентов (как в положительную, так и отрицательную сторону). Это, например, площадь номера отеля: чем больше, тем лучше за прежнюю цену. Или скорость загрузки мобильного приложения.
✔️ Delightful quality — свойства, которые определяют положительную оценку, но если их не будет — ничего страшного. В номере отеля посетителя могут ждать приятные сюрпризы. Ресторан подает бесплатные снеки.

Влияние функций разных типов на клиента, источник

Интересно, что:

  1. Большая часть затрат на создание продукта связана с обязательными свойствами. В то время как на удовлетворенность способны сильно повлиять обычно дешевые «фишки».
  2. Но «фишки» быстро скатываются в первую корзину обязательных свойств, поскольку к ним пользователи быстро привыкают.

Как понять, к какой категории относится то или иное свойство? Для этого стоит задать два противоположных вопроса (прямой и обратный) с вариантами ответа.

📝Как вы отнесетесь к бесплатной бутылке воды в вашем номере?
— [x] Хотелось бы (Like)
— Так всегда бывает (Expect)
— Нейтрально (Neutral)
— Без этого не проживу (Live with)
— Мне бы это не понравилось (Dislike)

📝Как вы отнесетесь к тому, что в вашем номере НЕ БУДЕТ бесплатной бутылки воды?
— Хотелось бы
— [x] Так всегда бывает
— Нейтрально
— Без этого не проживу
— Мне бы это не понравилось.

На основании ответов по таблице соответствия можно понять суть свойства.

Приоритизация KANO по итогам опроса, источник

В нашем случае (прямой — Like, обратный — Expect) — это функция из третьей корзины, которую никто особо не ждет, но которая повысит удовлетворенность.

💡 Если у продукта несколько пользователей, то тип оценивается по паре ответов, которая встречала в опросе наиболее часто.

Ранее Ctrl + ↓